Außerdem in holyEATS-Ausgabe 14: Jamie Oliver weiß auch nicht so genau, Five Guys erobert Deutschland und: Funktioniert sowas wie Amazon Prime auch für Lieferessen?
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Die Ehelichung vermögender Geschäftsleute ist eine seit jeher anerkannte Taktik, um erfolgreich von eigenen Nöten abzulenken. Insofern darf man den früheren Handelsriesen Metro dazu beglückwünschen, sich vor seiner künftigen Unsichtbarwerdung noch flugs dem tschechischen Milliardär Daniel Kretinsky versprochen zu haben. Kretinsky übernimmt nun auch die Anteile der Elektronikhandels-Holding Ceconomy (Media Markt, Saturn), die bis vor einem Jahr selbst noch unterm Metro-Namen firmierte (und genügend mit sich selbst zu tun hat).
Eine Woche zuvor hatte Metro zudem angekündigt, ihre SB-Warenhauskette Real verkaufen zu wollen, um sich künftig ausführlich ihrem Großhandelshobby zu widmen (und vermutlich eine Boutique in Düsseldorf zu eröffnen).
Statt eines bereits ausgehandelten Verkaufs lediglich die Absicht desselben anzukündigen, spricht eigentlich für sich.
Metro-Chef Olaf Koch meint zwar, man sei in den zurückliegenden Monaten bereits von Unternehmen wegen eines Real-Verkaufs kontaktiert worden, aber noch nicht bereit dafür gewesen. (So wie vor zweieinhalb Jahren, vermutlich.) Jetzt ist die Bereitschaft zwar endgültig da! Es fehlt aber nach wie vor noch ein Unternehmen, das leichtsinnig mutig genug wäre, die Investitonsstau-gewordene Ladenkette dauerhaft zu adoptieren und wieder hochzupäppeln.
Das Supermarktblog hilft wieder gerne bei der Vermittlung – mit einer Annonce, die potentiellen Abnehmern die Übernahme schmackhaft macht. Idealerweise zu veröffentlichen bei Deutschlands Verkaufsportal Nummer eins, auf dem Dinge veräußert werden, die ihre bisherigen Besitzer dringend loswerden wollen (bevor sie sie zum Recyclinghof fahren müssen): Ebay Kleinanzeigen.
Verkaufen gebrauchte SB-Warenhauskette mit Zubehör, ca. 280 Läden, i.d.R. großzügig geschnitten, gute Verkehrsanbindung. Zustand: sanierungsgeeignet. Umsatz: schwankend.
Die Zukunftspotenziale für neue Eigentümer im Einzelnen:
Es handelt sich um einen Privatverkauf. Keine Garantie, erst recht keine Rücknahme! Preisnachlass für Selbstabholer. Bei Interesse bitte zügig melden.
Screenshots [M]: Ebay Kleinanzeigen/Smb
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Quasi im Wochentakt erweitert Kaufland derzeit sein Sortiment um neue Eigenmarken und orientiert sich damit immer stärker an der Markenstrategie klassischer Supermärkte. 2015 und 2016 hatte der Großflächen-Discounter bereits „Exquisit“ (für Feinkost- und Premium-Artikel) sowie „ K-take it veggie“ (für vegetarische und vegane Produkte) ins Regal geholt. Aber selten ist das Markensammelsurium so schnell gewachsen wie in den vergangenen Monaten.
Seit dem Sommer werden Sandwiches, Salate und Smoothies für den Sofortverzehr im Kühlregal unter „K-to go“ vereinheitlicht (siehe Supermarktblog). Mitte August machte sich die Handelskette die Mühe, überschaubare 20 Produkte ohne Laktose und Gluten auf den Markennamen „K-free“ zu taufen.
Parallel dazu kriegen die Artikel der (bisherigen) Universal-Eigenmarke K-Classic im Schneckentempo ein neues Logo verpasst (siehe Supermarktblog).
Vorläufiger Höhepunkt dürfte nun aber der Start von Kauflands erster Mittelmarke „K-Favourites“ sein, die derzeit zaghaft Kühlregalpremiere feiert. Unter dem neuen Logo in schwungvoller Schreibschrift sind derzeit bereits diverse Käsesorten erhältlich: Berg- und Bauernkäse, Appenzeller und Le Gruyère, am Stück oder in Scheiben für 2,59 bzw. 2,69 Euro.
Die K-Favourites-Artikel sind eine Regalebene über der konventionellen K-Classic-Verwandtschaft eingekäst.
Auch erste Fleischartikel unter dem neuen Namen haben sich bereits einsortiert. Irish-Beef-Hüftsteak vom Weiderind und Argentinisches Rinderhüftsteak aus Weidehaltung von K-Favourites (jeweils „mit extra Steakpfeffer-Gewürzzubereitung“) sind direkt neben dem Roastbeef bzw. Entrecôte vom Jungbullen der klassischen Metzgermarke „K-Purland“ in die Kühlung geklemmt.
Die „Lebensmittel Zeitung“ hatte im Frühjahr zuerst von den Plänen der Handelskette berichtet, K-Favourites als neue Mittelmarke im Sortiment zu positionieren (Paywall). Auf Supermarktblog-Anfrage bestätigt das Unternehmen nun den Markenstart und erklärt:
„Das Sortiment besteht derzeit aus rund 50 Artikeln. In den kommenden Monaten wird dieses Sortiment kontinuierlich ausgebaut und soll mittel- bis langfristig über 400 Artikel umfassen.“
Dafür werde „eine Vielzahl neuer Artikel“ ins Sortiment aufgenommen. Zugleich werde „ein Teil der bislang unter K-Classic geführten Produkte künftig unter der Eigenmarke K-Favourites“ erhältlich sein:
„Diese Produkte hatten bereits durchweg einen Mehrwert. Dieser Markenwechsel ist notwendig, um den Kunden eine bessere Orientierung zu bieten. Die Umstellung erfolgt zu gleichbleibenden Preisen.“
Am Regel nimmt die Kette für die neue Eigenmarke bereits in Anspruch, ebenfalls „discountbillig“ zu sein.
Als Grund für die Markeneinführung nennt Kaufland, „die Lücke zwischen den Segmenten Preiseinstieg und Premium“ schließen zu wollen.
„Mit der Neueinführung bieten wir dem Kunden eine klare Strukturierung – Preiseinstiegsartikel findet er in Zukunft durchweg unter ‚K-Classic‘. Artikel mit speziellem Mehrwert (bspw. Herkunft, Herstellungsverfahren, wertgebende Zutaten, Reifezeit usw.), die sich somit vom Preiseinstieg abheben, findet der Kunde künftig unter ‚K-Favourites‘. Die Mehrwerte kommunizieren wir aktiv auf der Frontseite der Verpackung. Sie sind fester Bestandteil des Verpackungsdesigns.“
Mit K-Favourites tritt Kaufland auch in direkte Konkurrenz zu den Produkten klassischer Markenhersteller – oder ersetzt sie womöglich ganz. Direkt neben Appenzeller und Le Gruyère von K-Favourites sind derzeit (noch) die gleichen Produkte von Emmi positioniert, auffallend ähnlich verpackt und zum exakt selben Preis.
Ob Kaufland damit dauerhaft Vielfalt simulieren möchte oder Mittelmarkenhersteller eher dazu verdonnert, ihre Produkte als K-Eigenmarke zu liefern, um den Regelplatz zu behalten, wird sich in den kommenden Monaten herausstellen.
(Der Zoff mit Unilever, den Kaufland Anfang September öffentlich angezettelt hatte, weil der Hersteller „drastisch“ die Preis erhöht habe, scheint derweil schon wieder beigelegt zu sein: Unilever-Produkte wie Axe, Pfanni und Magnum stehen hier in Berlin wieder im Regal – und, so ein Zufall, Knorr-Produkte sind derzeit sogar im Angebot.)
Der Markendreisprung aus K-Classic, K-Favourites und Exquisit entspricht weitgehend der bekannten Markenarchitektur der Supermärkte; in Großbritannien ist diese aber auch von Discountern wie Aldi übernommen worden.
Für Kaufland ergibt eine solche Diversifizierung ebenfalls Sinn, um mehr Struktur ins ausufernde Eigenmarken-Reich zu bringen, das bislang trotz zahlreicher Untermarken unangefochten von König K-Classic regiert wurde. Ob es der Kette, die gerne supermarktiger auftreten will, aber gleichzeitig Discounter bleiben möchte, gleichzeitig gelingt, Kunden den Unterschied zu kommunizieren, ist eine völlig andere Sache.
Im Moment scheint Kaufland eher damit beschäftigt zusein, die Hecken seines neuen Eigenmarkenirrgartens so eifrig zu gießen, dass bald keiner mehr drüber schauen kann.
Das liegt nicht nur daran, dass es für die wachsende Zahl eigener Marken nicht einmal eine einheitliche Schreibweise gibt („K-Classic“ wird offiziell mit großem C geschrieben, „K-free“ aber mit kleinem f, „K-take it veggie“ ist sowieso ein ziemlicher Wortunfall, „Exquisit“ muss trotz dem neu ins Nestlogo aufgenommenen Kaufland-Logo ohne vorgestelltes K auskommen).
Sondern auch an den zusätzlichen Submarken, die das Angebot zunehmend verwirrender machen.
Kauflands neue Drogerie-Eigenmarke „bevola“ mag (beabsichtigt) mit größtmöglicher Nichtunterscheidbarkeit von den Eigenmarken aus den Drogeriefachmärkten glänzen. Und wenn man am Unternehmenssitz fest daran glaubt, mit „Kuniboo“ künftig zur Trendmarke für Babys und Kleinkinder werden zu können: nur zu.
Warum allerdings Grillartikel mit dem Zusatzlabel „Let’s BBQ“ entweder als K-Classic (Geflügel-Bratwurtschnecken und Fränkische Rostbratwurst) oder als K-Purland (Grobe Bratwurst und Merguez Bratwurst vom Simmentaler Rind) verkauft werden, und weshalb in der vergangenen Woche auch noch das Frischetheken-Fleischlabel „Wertschätze“ dazu gekommen ist, müsste der Großflächen-Discounter der Herzen demnächst vielleicht noch mal genauer in einem großen Eigenmarken-Diagramm aufschlüsseln.
Fotos: Supermarktblog
Der Beitrag K-Favourites ist da: Jede Woche eine neue Kaufland-Eigenmarke? erschien zuerst auf Supermarktblog.
Weil’s langsam ein bisschen unübersichtlich wird in Amazons stationärem Ladenreich, hab ich eine kleine Hilfestellung für Sie, um die wichtigsten Formate auseinander zu halten:
Zumindest unternimmt Amazon seit einigen Monaten alles, um den Whole-Foods-Kunden dieses Angewohnheit beizubringen.
13 Monate ist es her, dass der Handelskonzern die amerikanische Bio-Supermarktkette übernommen hat (siehe Supermarktblog). Im zurückliegenden April stellte Whole Foods sein bisheriges Bonusprogramm ein und ersetzte es durch Amazon Prime. Seit Ende Juni sind Vergünstigungen für Prime-Mitglieder in allen amerikanischen Filialen verfügbar. Auf Dauer wird das nicht nur Whole Foods deutlich verändern. Sondern könnte – wenn Amazon mit seiner Taktik erfolgreich ist – auch massiven Einfluss auf die übrige Handelslandschaft haben.
Ich hab mir in New York City verschiedene Whole-Foods-Märkte angeschaut. In den meisten tritt Amazon mit dem eigenen Logo kaum in Erscheinung, lediglich auf den schildgewordenen Versprechen „We’re growing something good“ hat sich der neue Eigentümer verewigt.
Dafür ist Prime als – inzwischen – weitgehend eigenständige Marke in vielen Läden omnipräsent.
Noch handhabt Amazon das aber erstaunlich unterschiedlich: Während sich die Prime-Hinweise im Whole Foods Bowery im südlichen Teil Manhattans eher dezent ins Ladenbild einfügen, kann man im neu eröffneten – und auf niedrigere Preise spezialisierten – Ableger 365 by Whole Foods in Brooklyn (siehe Supermarktblog) keine zwei Schritte gehen, ohne freundlich daran erinnert zu werden, dass man was verpasst, wenn man nicht Prime-Mitglied wird. Jetzt. Sofort.
Amazon dreht die bisherige Kundenkommunikation von Whole Foods komplett auf links. Während in den Märkten bislang Versprechen im Vordergrund standen, die auf eine ausgewogene, gesunde Ernährung mit Lebensmitteln in Bio-Qualität zielten, sprechen die neuen Schilder eine völlig andere Sprache.
„Look for member deals“, fordern Kühltruhenbannern. „Members save an extra 10 % on yellow sale signs“, präzisiert die Obst- und Gemüseabteilung. Und hellblaue Regalfahnen erinnern: „Members now save even more.“
Wer dann immer noch nicht richtig hingeschaut hat, erlebt im restlichen Laden sein hellblaues Wunder. Das modernisierte Prime-Logo (das ohne Amazon-Schriftzug auskommt) klebt an Aktionsinseln, am Getränkeregal, auf Truhen, in der Tiefkühlschrankecken und piekst einen vom Bildschirm unter der Decke an:
„Hey you! Scan your Whole Foods app to start saving.“
Das ist einerseits wahnsinnig penetrant und nervig.
Und funktioniert andererseits irgendwie. Weil man am Ende wirklich das Gefühl hat, was zu verpassen, wenn man an den mit 10%-Rabatten zutapezierten Regalreihen zur Kasse gelaufen ist und dort auf die Mitarbeiterfrage „Are you a Prime member?“ keinen gültigen App-Code vorweisen kann. (Der Aufruf funktioniert nur mit amerikanischen Prime-Mitgliedschaften.)
Bei einem Teil der bisherigen Stammkundschaft kommt dieser Billigzirkus gar nicht gut an. Die Bewertungsplattform Yelp hat gerade ausgewertet, dass Whole-Foods-Märkte deutlich kritischer bewertet werden, wenn Nutzer auch Amazon als neuen Eigentümer erwähnen, und kommt zu dem Schluss:
„The takeover of Whole Foods by a tech giant has harmed the reputation of this grocery chain among a subset of consumers.“
Dass Whole-Foods-Gründer John Mackey inzwischen vornehmlich damit beschäftigt zu sein scheint, sich in Pressemitteilungen mit Quatschsätzen über die Vorteile der schönen neuen Amazon-Welt auszulassen („It’s never been a better time to be a customer at Whole Foods Market“, „the overall customer experience is richer and more seamless than it’s ever been“), dürfte auch nicht sonderlich hilfreich sein, um in dieser Zielgruppe Vertrauen zurück zu gewinnen.
Das dürfte Amazon allerdings bereitwillig in Kauf nehmen – wenn es im Gegenzug gelingt, mehr Kunden in die Läden zu locken. Vom ersten Tag … Pardon: seit „Day 1“ der Übernahme versucht Amazon, dem bisherigen Teuer-Image der Ladenkette entgegen zu wirken und hat öffentlichkeitswirksam Preise beliebter Artikel gesenkt. Das eigentliche Ziel ist aber, Whole-Foods-Kunden davon zu überzeugen, auch eine Prime-Mitgliedschaft abzuschließen.
Am besten gleich direkt an Ort und Stelle:
Amazon Prime has invaded Whole Foods stores, but an important word is notably absent https://t.co/qaXtiRzI9b
— Business Insider (@businessinsider) June 30, 2018
(Ein ähnlicher Stand in der Filiale Bryant Park war bei meinem Besuch leider nicht [mehr] besetzt.)
Tatsächlich dürfte es auch für Amazons weitere Entwicklung von zentraler Bedeutung sein, wie sehr es gelingt, Whole Foods zum Prime-Supermarkt umzubauen. Weil sich daran ablesen lassen wird, ob Prime plattformübergreifend als eigenständige Marke funktioniert, online wie offline. Und die Marke auf weitere (neue) Geschäftsfelder übertragen werden könnte, um Prime so unverzichtbar zu machen, dass es Kunden immer schwerer fiele, sich aus diesem Kosmos der Bequemlichkeiten wieder zu lösen.
Vor allem würde ein Erfolg im stationären Handel mit Lebensmitteln ein Prinzip etablieren, der dort bislang vorrangig dem Großhandel vorbehalten war: dass (End-)Kunden Mitgliedschaften abschließen, um in einem bestimmten Supermarkt günstig einzukaufen.
Natürlich steht es auch bei Whole Foods jedem weiter frei, das nicht zu tun. Aber wer nur einen flüchtigen Blick auf die unübersehbar nebeneinander drapierten Preisschilder in regulärem Whole-Foods-Weiß (Normalpreis) und Prime-Hellblau (Rabatt) wirft, der wird sich angesichts der Preisunterschiede sehr schnell eines Besseren besinnen.
Und anstatt 3,99 Dollar für ein Tüte Organic Buddha Bowl Popcorn zu zahlen, lieber zwei für 5 Dollar nehmen.
Amazon verknüpft die Neuaufstellung der zugekauften Handelskette äußerst geschickt mit den eigenen Prioritäten. Allgemeine Preissenkungen werden als Lockmittel für alle Kunden eingesetzt. Denen, die dann im Laden stehen, führt Amazon vor Augen, dass es hochgradig unvernünftig wäre, nicht auch Prime in Anspruch zu nehmen, um noch günstiger einzukaufen. Der Rabatt-Mechanismus an sich ist uralt; anders als im normalen Supermarkt müssen aber keine Coupons mehr freigeschaltet, keine Sammelbildchen verteilt oder Punkte zusammengerechnet werden.
Im Grunde genommen ist Amazons Umbau von Whole Foods zum Prime-Supermarkt eine zeitgemäße Weiterentwicklung des Discount-Prinzips, das Aldi und Lidl hat groß werden lassen. Mit dem Unterschied, dass Prime-Kunden sogar dafür bereit sind, einmal im Jahr für einen Vorteil zahlen, den sie im klassischen Discount auch so bekämen.
Gleichzeitig bindet Amazon sie damit fest an seinen Kosmos mit Gratis-Videothek und kostenloser Heimlieferung für Online-Bestellungen.
Dank einer überschaubaren Filialzahl von unter 500 Whole-Foods-Märkten braucht Amazon – im Gegensatz zu Wettbewerbern mit deutlich größeren Filialnetzen – nicht einmal darauf Rücksicht zu nehmen, Kunden mit Deals unbedingt in die Läden zu locken, um sich nicht selbst zu kannibalisieren. Sondern kann gut gelaunt die Heimlieferung als bequemen Einkaufsersatz promoten.
„Introducing free 2-hour grocery delivery“,
wirbt ein riesiges Banner im Whole-Foods-Markt im New Yorker Stadtteil Bowery, das dort fast die gesamte Kassenzone überspannt, für die Möglichkeit, sich alle benötigten Produkte aus dem Supermarkt einfach per Prime Now nachhause bringen zu lassen – ohne Aufpreis für Prime-Mitglieder, versteht sich.
Kommissioniert werden die Einkäufe direkt in den Läden: Zu Stoßzeiten sind gleich ein Dutzend Leute mit Scannern in den Regalreihen unterwegs und packen Artikel aus den Regalen in Prime-gebrandete Papiertüten (die zum Teil mit Alu-Kühltascheneinsatz verstärkt sind). Im Ladenbild fällt das erstmal gar nicht so auf, weil alle gewöhnliche Straßenkleidung tragen (und deshalb nicht sofort als Kommissionierer zu erkennen sind). Nur vorne an den Einkaufswägen steht ein kleiner hellblauer Hinweis: „Prime Shopper“.
Hat ein Kommissionierer alle Artikel beisammen, kehrt er zur Sammelstation im Laden zurück. Exciting Commerce hat schon vor anderthalb Jahren aufgeschrieben, „wie sich Amazon [mit Prime Now] in fremden Supermärkten einnistet“ und die Lebensmitteldirektlieferung in großen Städten vorstellt: ganz genau so.
Inzwischen muss sich der Konzern dafür nur nicht mehr in fremden Supermärkten einnisten, sondern kann seine Vision in den eigenen umsetzen. Auch wenn dafür Flächen, die bislang anderweitig genutzt wurden, umfunktioniert werden müssen. In der Filiale in Williamsburg musste zum Beispiel das bisherige Bistro „N4“ im Untergeschoss dem Prime-Now-Platzbedarf weichen.
Statt Bier, Wein und „Delicatessen“ serviert Whole Foods dort jetzt nur noch fertig kommissionierte Online-Einkäufe in Kühlschränke, um sie für Abholung durch die Prime-Now-Lieferfahrer bereit zu halten, die schon oben an der Rolltreppe in die richtige Richtung geschickt werden.
Kurioser Nebeneffekt: Nicht nur Prime Now sammelt Einkäufe für seine Kunden; in den selben Läden sind zur gleichen Zeit Mitarbeiter des Lieferrivalen Instacart unterwegs, mit dem Whole Foods Monate vor der Amazon-Übernahme einen langfristigen Vertrag eingegangen war. Über die Instacart-App ist das Whole-Foods-Sortiment deshalb vorübergehend weiterhin verfügbar – nur eben nicht zu Prime-Preisen. (Die Zahl der Whole-Foods-Bestellungen über Instacart dürfte sich deshalb vermutlich inzwischen in Grenzen halten.)
Bei der Umgestaltung von Whole Foods zum Prime-Supermarkt wettet Amazon darauf, dass Kunden nicht alleine der (niedrige) Preis wichtig ist, um wiederzukommen; sondern auch das gute Gefühl, einen Vorteil zu haben, in dessen Genuss andere nicht kommen. Im Laden süßholzraspelt Whole Foods auf Plakaten in einem Tonfall als habe man dem Kunden gerade eine persönlich geschriebene Nachricht auf den Homescreen seines Smartphones geschickt:
„A special deal just for you. Yes, you.“
Das ist – angesichts weltweit über 100 Millionen Prime-Mitgliedern – natürlich Unfug. Aber Unfug, der sich auszuzahlen scheint.
Beim Anstehen in der Kassenschlange (siehe Supermarktblog) haben viele Kunden schon ganz selbstverständlich die Whole-Foods-App mit dem Prime-Code geöffnet, um ihn zu scannen, sobald sie dran sind.
Und in der zuvor erwähnten Analyse hat Yelp nicht nur negative Nutzerkommentare ausgewertet, sondern sich auch angesehen, welche Begriffe in Bewertungen von Whole-Foods-Märkten erwähnt werden, deren Rezensenten auf Amazon Bezug nehmen, sich aber eher positiv äußern. Die Top 5 sind:
Um es vorsichtig zu formulieren: Im Moment sieht es so aus, als könnte Amazons Strategie aufgehen – und die Whole-Foods-Übernahme sich als Glücksfall erweisen.
Dabei schöpft der Konzern bislang noch nicht einmal alle Vorteile aus, die eine Verknüpfung des Ladengeschäfts mit den übrigen Angeboten böte. So recht kann ich mir jedenfalls nicht vorstellen, dass eine große Zahl an Lebensmitteleinkäufern zwischen Seafood-Theke, Drogerieregal und Kaltgetränken plötzlich siedendheiß einfällt, dass sie ja noch einen Echo oder Kindle zu ihren Garnelen, der Creme und dem Kombucha-Drink kaufen wollten. Aber vielleicht erfüllen die etwas verloren herumstehenden Vitrinen ja auch bloß ihren Zweck als Werbeflächen.
(Im Zweifel ist’s ohnehin praktischer, den Amazon Treasure Truck vor den Laden fahren zu lassen, um dort Elektroschnäppchen zu verticken.)
Who is that at #FortGreene365? Why, it’s the @TreasureTruck, here until 6pm! pic.twitter.com/LE80kJTWTL
— 365byWholeFoods (@365byWholeFoods) January 31, 2018
Und gegen einen Schwung kostenloser Werbeflächen – so wie die des Whole-Foods-Markts in der Londoner Kensington High Street – gibt es schließlich auch nichts einzuwenden, wenn man dort nochmal sein komplettes Portfolio ins rechte Licht rücken kann.
Hard to tell that Amazon acquired Whole Foods pic.twitter.com/xirb7pWPdJ
— Bryan Roberts (@BryanRoberts72) January 22, 2018
Anders gesagt: Dafür, dass Amazon im stationären Lebensmittelhandel immer noch ein ziemlicher Rookie ist, scheint der Konzern in sehr kurzer Zeit schon ein ganz gutes Gespür entwickelt zu haben.
Dafür nämlich, wie sich eine klassische stationäre Handelskette so drehen lässt, dass sie in der Offline-Welt als stützender Pfeiler des eigenen Universums funktionieren kann.
Wenn ich Geschäftsführer einer etablierten Supermarktkette wäre, bei der man bislang der Überzeugung war, mit Amazon vorrangig im Online-Lebensmittelhandel konkurrieren zu müssen, würde mich diese Erkenntnis in nächster Zeit ziemlich unruhig schlafen lassen.
Fotos: Supermarktblog
Der Beitrag „A special deal just for you“: Wie Amazon Whole Foods zum Prime-Supermarkt macht (und was das für den übrigen Handel bedeutet) erschien zuerst auf Supermarktblog.
Beim Berliner Spezialisten für vegane Lebensmittel, Veganz, war die Haltbarkeit der jeweils aktuellen Geschäftsstrategie in der Vergangenheit oftmals deutlich kürzer als die der verkauften Lebensmittel.
Bis auf drei Berliner Läden (Friedrichshain, Prenzlauer Berg, Kreuzberg) ist von der ehemals ersten veganen Supermarktkette Europas inzwischen nicht mehr viel übrig. Nach Ausflügen in den Großhandel und die Gastronomie scheint sich das Unternehmen um Gründer Jan Bredack so langsam als Hersteller veganer Produkte einzupendeln. Tatsächlich stehen Veganz-Produkte inzwischen in beachtlich vielen Läden im Regal, „über 10.000 Verkaufsstellen weltweit“, heißt es bei den Berlinern
In Deutschland sind schon vor einiger Zeit nach Edeka, dm, Rossmann und Kaufland auch Rewe (Foto) und Karstadt hinzu gekommen – nur die klassischen Discounter sollen weiterhin außen vor bleiben, um Preisdrückerei zu vermeiden. Im Ausland sind u.a. Carrefour, Coop und Spar als Partner an Bord. Und seit kurzem sind ausgewählte Veganz-Produkte sogar in China erhältlich: auf der E-Commerce-Plattform Xiaohongshu.
Wer trotzdem keinen Laden mit Veganz-Sortiment in der Nähe hatte, konnte die Produkte einfach bei den Berlinern direkt ordern – bis Ende Juli überraschend eine „Sommerpause“ für den eigenen Online-Shop angekündigt wurde, inklusive Rabatten auf Restbestände.
Seit Anfang September steht auch fest, warum: Der eigene Webshop ist eingestellt, Veganz-Artikel werden seitdem über den Oldenburger Vegan-Versender Vekoop verkauft.
„Mit vekoop haben wir einen Partner gefunden, der die gleichen Ziele für eine nachhaltigere Welt verfolgt und gleichzeitig ein Spezialist im Onlinehandel ist.“
Das passt zur Strategie, sich vollständig aus dem Handelsgeschäft zurückzuziehen, mit dem Veganz ursprünglich gestartet war, und auf die Entwicklung der Marke (mit mehr als 160 Produkten) zu konzentrieren.
Ende August hat das Unternehmen seine treuen Kunden gefragt, ob sie bei der Finanzierung der weiteren Expansion helfen – mit 250.000 Euro über die Finanzierungsplattform Kapilendo:
„Investiere in das, was du liebst.“
Die Mindestsumme war bereits kurz nach dem Kampagnenstart im Sack. Und vor Abschluss der 30-tägigen Frist hat Veganz am Freitag nur knapp die 1,5-Millionen-Marke verpasst. Insgesamt sind 1.479.100 Euro zusammengekommen. Damit soll nicht nur der Start in Spanien, Portugal, Skandinavien und Polen finanziert werden, auch eine Stärkung des Außendiensts ist geplant. Zudem gibt es Pläne für weitere neue Produkte, u.a. probiotisches Müsli und Porridge.
Das Vertrauen der Vegan-Fans in Bredacks Vision scheint (trotz zahlreicher Strategiewechsel) nach wie vor groß zu sein. Allerdings erklärt der Gründer auf Kapilendo: „Die Altgesellschafter und Mitarbeiter investieren fast alle mit“ – ohne konkret zu werden, in welcher Höhe. „Altgesellschafter“ sind u.a. die Beteiligungsgesellschaft der Katjes-Gruppe, Katjesgreenfood, und Timo Hildebrand, ehemaliger Nationaltorwart.
Veganz will seinen Crowd-Investoren jährlich mindestens 7,5 Prozent Zinsen zahlen; abhängig von der Entwicklung des Nettoumsatzes sogar mehr. Ganz ohne Risiko ist das aber nicht: Die Investments der Crowd werden als Nachranganleihen geführt. Erreicht Veganz seine Ziele nicht und kriegt Probleme, haben die Ansprüche anderer gegenwärtiger und zukünftiger Gläubiger des Unternehmens Vorrang.
Anlässlich der Crowdfinanzierung hat Veganz noch ein paar interessante Details zu seinem Geschäft veröffentlicht:
(Von den vor anderthalb Jahren in Aussicht gestellten Filialumbauten ist inzwischen keine Rede mehr.)
Fotos: Supermarktblog
Der Beitrag Veganz stellt eigenen Online-Shop ein und holt sich 1,5 Millionen Euro Crowdinvestment für die Expansion erschien zuerst auf Supermarktblog.
Außerdem in holyEATS-Ausgabe 15: Dunkin’ streicht die „Donuts“ aus dem Namen – und schnappt sich UberEats etwa Deliveroo?
Der Beitrag Pret A Manger startet in Berlin und verkürzt sich endgültig zu „PRET“ erschien zuerst auf Supermarktblog.
Einmal im Jahr, zur Immobilienmesse Expo Real im Oktober, pressemitteilen deutsche Handelskette um die Wette, wer der anpassungsfähigste Supermarkt bzw. Discounter im ganzen Land ist, wenn es darum geht, moderne Nahversorgungskonzepte in der Stadt umzusetzen.
Die Konzerne wissen, dass die Zeiten vorbei sind, in denen sie die immer gleichen hässlichen Zweckbauten auf Freiflächen fallen lassen können – und flexibel sein müssen, um auch kleinere Standorte zu belegen, an denen Kunden nicht mit dem SUV zum Einkaufen kommen. Innovativ sind viele der stolz präsentierten Alternativlösungen deshalb aber noch lange nicht.
Dabei gibt es tatsächlich Supermärkte, die mitten in der Stadt von ihren bisherigen Konzepten abweichen und Neues ausprobieren. Aus Überzeugung, aus Not – oder einfach aus Versehen. Eine Auswahl schauen wir uns in den kommenden Wochen in der Reihe „City-Supermärkte“ an.
Als Spar im vergangenen Jahr am Wiener Parkring einen nagelneuen Nahversorgermarkt in einer ehemaligen Bank eröffnete, hatte die österreichische Handelskette zwei Möglichkeiten: Den bisherigen viel kleineren Laden um die Ecke dichtmachen und den guten Standort in der Fußgängerzone aufgeben? Oder doch wieder das ganze alte Supermarktzeug reinstopfen, für das vorher schon zu wenig Platz war?
Das Unternehmen hat sich sich für eine dritte Lösung entschieden – und auf winzigen 50 Quadratmetern kurzerhand seine Sofortessen-Eigenmarke „Spar Enjoy“ zum Ladenkonzept umfunktioniert. Als Selbstbedienungsmarkt für Sandwiches, Salate, Aufwärmessen, Getränke und Süßes.
Von außen erinnert der erste – und bislang einzige – reine Spar-enjoy-Markt wegen seiner anthrazitfarbenen Wandverkleidung ein bisschen an eine übergroße Jausenbox. Und funktioniert drinnen ja auch genau so: Lunch aussuchen, bezahlen, pfiat di.
Anders als Rewe to go, das bereits zur Ersteröffnung in Köln vor fast acht Jahren den Charme eines Tankstellenshops versprühte (zu dem das Konzept inzwischen ja auch geworden ist), sieht die Spar-Variante eher aus als sei Pret A Manger mit Tesco Express zusammengestoßen. Das liegt auch daran, dass das Sortiment fast ausschließlich aus Spar-Eigenmarken-Produkten besteht, von denen ein ganzer Schwung das Versprechen auf der Verpackung trägt:
„FRISCH im Markt zubereitet.“
(Was soviel heißt wie: Auf den paar Quadratmetern schmieren die Mitarbeiter im hinteren Marktbereich auch noch Semmeln.)
Das geht sich nur deshalb aus, weil der komplette Markt zu einem einzigen Regal geworden ist. An der linken Seite protzt die Kühlung mit Wraps, Klappbroten, Salatvariationen, Joghurtdrinks und vorgeschnittenem Obst …
… sanft angelehnt an die Reinkarnation der Heißen Theke „Hot to go“, die (mäßig appetitlich aussehendes) Garnelencurry, Spinatcanneloni bzw. „erzhaftes eisfleisch“ (tikettendrucker aputt) in schwarzen Plastikschalen präsentiert.
In die Stirnseite des Markts hat sich ein riesiger Brötchenknast mit Aufbackwaren hineingefaltet; daneben warten abgepackte Wurst und Käse auf den gemeinen Selbstbeleger. Wer einen To-Go-Kaffee möchte, schiebt sich hinter den Süßwarenaufsteller in die Ecke vor die schmale Kaffeemaschine.
Rechts ist der Laden wieder ganz Kühlregal, diesmal für Kaltgeränke, die im (sommerlichen) Normalbetrieb gar nicht so schnell eingeräumt werden können, wie sie anschließend wieder weggekauft werden.
In der Mitte des Markts steht – um keinen Quadratmeter Verkaufsfläche zu verschenken – ein Inselblock, der gleichzeitig Kühltheke, Regal und SB-Kasse ist: auf der einen Seite gefüllt mit Sushi, Mischsalaten und Dips; auf der anderen mit vorportionierten Kuchenstücken und Donuts; in der Nachbaretage wohnen Snacks und Nüsschen.
Die übrige Regalseite belegen zwei SB-Kassen des Herstellers NCR, die ohne umständliche Wiegekontrolle auskommen, sondern bloß aus Touchscreen und Scanner bestehen und ausschließlich unbares Bezahlen verlangen – was von zahlreichen Kunden in Zweifel gezogen zu werden scheint. Über dem Ausgabeschlitz für den Kassenbon mahnt deshalb ein Klebehinweis:
„Bitte nichts einwerfen.“
Eine reguläre Kasse mit Bedienung, für die eigentlich gar kein Platz bleibt, ist seitlich vor die Kaltgetränke geschoben, weil den Touristen das SB-Bezahlen mehrheitlich doch noch eher fremd ist.
Frisches Obst gibt’s nur in winziger Menge im schmalen Schaufensterregal: zehn Bananen, drei Ananas, ein Netz Orangen usw. Ein einziger Obstsalatzubereiter dürfte hier augenblicklich für alarmierende Regallücken sorgen.
Auf der Spar-Marktseite steht klipp und klar:
„Bankomat: Nein
Parkplätze: 0“
Das passt zur eindrücklichen Botschaft des Snackshop-gewordenen Eigenmarken-Wolpertingers (bzw. Raurakls), der seiner Kundschaft konsequent signalisiert, dass sie hier falsch ist, wenn Sie Lebensmittel für zuhause einkaufen will – dafür aber herzlich willkommen, falls eine Alternative zu den überteuerten Schnellnudeln von Jamie’s Italian nebenan gesucht wird. So konsequent auf Direktversorgung trimmen sonst die wenigsten Handelsketten ihre City-Läden – nicht mal in Großbritannien, dem Mutterland der Minisupermärkte.
Mag sein, dass Spar in der Wiener Wollzeile bloß aus der Not eine Tugend gemacht hat. Immerhin mangelt es den Österreichern aber nicht an Experimentierbereitschaft. Dass viele Ideen sich nicht durch augenblickliche Serienreife hervortun (siehe Supermarktblog), ist da fast nebensächlich: weil Spar auch mit einem einzigen enjoy-Markt die Bedürfnisse von Unterwegsessern in der Stadt jeden Tag ein bisschen besser einzuschätzen lernt.
Und dieses Wissen im Kampf um Draußenesser sehr gut gebrauchen kann, um sich gegen Bäckereien, Sandwichketten und Lieferdienste zu positionieren.
Jedenfalls so lange bis die in Deutschland gerade mächtig an Fahrt aufnehmende Diskussion über die Reduktion unnötiger Plastikverpackungen im Supermarkt ins Nachbarland schwappt – und die Tage des kleinen Spar enjoy dann gezählt sein dürften. Weil es wirklich nur sehr, sehr wenige Demo-Teilnehmer braucht, um die paar Meter Ladenfront eines Markts zu blockieren, der alles, wirklich alles in Plastik verschalt, und seien es bloß zwei Jauseneier mit Salz und Pfeffer.
Fotos: Supermarktblog
Der Beitrag City-Supermärkte (1): Spar enjoy in Wien – der Snackshop-gewordene Eigenmarken-Wolpertinger erschien zuerst auf Supermarktblog.
Um die Einfahrt seines ersten Superbiomarkts im Leipziger Hauptbahnhof anzukündigen, hat Alnatura im Frühjahr dieses Jahres einen improvisierten Minisuperbiomarkt im Leipziger Hauptbahnhof eröffnet: zwei schrägstehende Regalreihen, zwei Aktionsartikelkörbe, eine Kaffeemaschine. Direkt in der Fußgängerpassage, zum schonmal Drangewöhnen.
Auf den Bannern in der einkaufszentrumgewordenen Haupthalle ging die Werbung für den neuen Laden dann ein bisschen unter, weil auch Burger- und Kaffeeketten daneben sich in sympathisches Grün tunkten.
Und selbst mit Ortsangabe muss man ein bisschen suchen, um die im April eröffnete reguläre Filiale im seitlichen Erdgeschoss zwischen Esprit und Rossmann zu finden.
Aber das lohnt sich: Nicht nur, weil Alnatura für seinen (erstaunlich späten) Leipzig-Auftakt und die Premiere seines „Express“-Formats mal keine gemütliche Stadtteillage bezogen hat – und stattdessen mitten im Bahnhofsrummel auftaucht. Sondern auch, weil der Laden zeigt, dass sich der Biofachhandel nicht hinter der konventionellen Konkurrenz verstecken braucht, wenn es um die Konstruktion praktischer Stadtsupermärkte geht.
Gerade mal 385 Quadratmeter sind dafür in Leipzig-Hauptbahnhof Platz (rund 160 weniger als bei Alnataura sonst im Schnitt). Und um das Beste draus zu machen, hat der hessische Händler kurzerhand das rausgeworfen, was wirklich niemand mehr braucht, der auf dem Weg schnell noch ein paar Besorgungen machen möchte: klobige Kassen mit Förderbändern (wie Budni in Berlin).
Stattdessen empfängt der Markt seine Kunden am fusionierten Ein- und Ausgang mit einer großzügigen Multifunktionstheke, die meherere Kunststücke auf einmal antrainiert bekommen hat: Bistro-Küche, Café-Ausgabe, Kassentresen, Aufbackzentrale.
Das hat den Vorteil, dass Mitarbeiter dort mehrere Tätigkeiten erledigen können, ohne ständig quer durch den Laden eilen zu müssen: Wenn gerade Kundschaft ansteht, wird abkassiert und Kaffee gebrüht; ist nicht so viel los, werden Brötchen in den großen Ofen geschoben oder neue Snacks vorbereitet.
Auf der gegenüberliegenden Seite hat der Händler eine Vitaminwand installiert, die so manchen regulären Supermarkt erblassen ließe. Weißkohl, Kürbis, Brokkoli, Aubergine, Granatapfel, Papaya? Alles da.
Seine eigentliche Stärke spielt der Laden aber dazwischen aus: In zwei gläsernen Niederflur-Kühlhippos, dekoriert mit Kräutertöpfen, wartet eine Sofortessen-Auswahl in Bio-Qualität, bei der die wenige Meter um die Ecke gelegene Rewe-to-go-Filiale erblassen muss.
Trinkjoghurt und Kefir, Salami und Seitan-Snackriegel, Guacamole und Antipasti, Sushi und Salate, Kimchi und Onigri, frisch geschnittenes Obst und Säfte, Smoothies zum Fertigmixenlassen – dazu Besteck aus Holz, nicht aus Plastik. Wer hier einmal durch ist, steigt gewiss nicht mehr hungrig in den nächsten Zug.
Erst recht nicht, wenn er sich aus dem Bio-Brötchenknast schräg gegenüber (wenn ich mich recht entsinne: eine SB-Premiere für Alnatura) ein Brötchen oder ein frisch gebackenes Croissant herausgeangelt hat.
Abgetrennt wird der vielleicht 100 Quadratmeter umfassende Marktteil für Bio-affine Sofortesser mit Kaltgetränken: Die Kühlregalreihe hält außer Limonaden und „Infused Water“ auch Bier und Sekt bereit.
Und das würde schon reichen, um allen Umsteigern den Laden als Anlaufstelle für den kleinen Zwischendurchhunger zu empfehlen; aber dann versteckt sich auf den übrigen Quadratmetern dahinter tatsächlich noch ein kompletter Bio-Supermarkt.
Durch besondere Schönheit zeichnen sich die Regalreihen im typischen Alnatura-Design zwar nicht aus; aber der Versuch, dort ein Bio-Sortiment mit fast 6.000 Artikeln unterzubringen ohne Kunden in die Klaustrophobie zu treiben, darf durchaus als gelungen bezeichnet werden. (Zumal auch an Kleinigkeiten gedacht wurde: z.B. Einkaufskörbe am hinteren Ladenende.)
Für ein Deko-Weinfässchen als Hingucker, die erprobte Korbbeschüttung mit Aktionsartikeln und ein Regal mit Produkten „Aus der Region“ – (ganz hervorragend schmeckende) lokale Saftmarmelade, Honig, Senf, Rapsöl, Bier und Corned Beef – war auch noch ausreichend Platz.
7,50 Euro sollen Kunden im Schnitt pro Einkauf ausgeben, hat Stefan Mayer, Alnatura-Bereichsleiter Vertrieb Filialen, der Fachpresse verraten; und das ist – angesichts der Auswahl – durchaus realistisch, sofern nicht die Hälfte der Kundschaft direkt wieder zum Zug muss. Schließlich ist durch frisches Gemüse und Backwaren in Selbstbedienung („aus regionalen Biobetrieben“) auch die Abendessen-Vorsorge kein Problem.
Ein paar Schwachstellen gibt’s dann aber doch:
Dabei empfiehlt sich die in Leipzig erprobte Kompaktheit, die gut zum Alnatura-Grundkonzept passt, durchaus dafür, auch anderswo – ähm: zum Zug zu kommen. Weil das der Handelskette die Möglichkeit gäbe, sich mit neuen Sortimentsbausteinen sowie dem Service-Allzwecktresen – fürs Belegen, Bestellen, Bezahlen – stärker von anderen Bio-Fachmarktkonzepten abzuheben.
Weil am Ende auch Bio-Befürworter zackig einkaufen wollen, ohne sich jedes Mal zwischen Regionallieferanten-Schmuckporträts verbummeln zu müssen.
Fotos: Supermarktblog
Supermärkte müssen flexibel sein, um kleinere Flächen in der Stadt zu belegen. Das Supermarktblog stellt eine Auswahl interessanter Läden vor.
Der Beitrag City-Supermärkte (2): Der Alnatura Express nach Snackingen steht jetzt einkaufsbereit in Leipzig Hbf erschien zuerst auf Supermarktblog.
Diese Woche hat Lidl angekündigt, in den kommenden Monaten einen Großteil seines Bio-Sortiments mit dem Logo des Anbauverbands Bioland schmücken zu wollen. Damit verpflichtet sich der Discounter, bei der Erzeugung dieser Lebensmittel nicht mehr nur wie bisher die Anforderungen der EU-Öko-Verordnung einzuhalten, sondern die sehr viel strengeren Vorgaben des neuen Partners. Das sind gleichzeitig sehr gute und sehr schlechte Nachrichten für die Bio-Branche.
Sehr gute, weil sich die Befürworter einer Ernährungswende mit ihren Forderungen quasi durchgesetzt haben: Verbands-Bio scheint sich in Deutschland zunehmend als neuer Standard zu etablieren.
Und sehr schlechte, weil der Branche bald ein zentrales Argument dafür fehlt, warum Kunden überhaupt noch in reinen Biomärkten kaufen sollten anstatt einfach im Discounter.
In jedem Fall ist die Nachricht ein deutliches Signal an den Bio-Fachhandel, endlich die Scheuklappen abzulegen. Noch im Frühjahr, als sich der Trend zum besseren Bio im konventionellen Handel längst abzeichnete, war der Bundesverband Naturkost Naturwaren (BNN), der kleine Bioläden und große Biomarktketten gleichermaßen vertreten soll, noch der Meinung: „Die Konventionellen können zwar auf den Megatrend Bio aufspringen, aber sie können ihn nicht kapern.“ Das war, höflich gesagt, eine ziemliche Fehleinschätzung.
Längst arbeitet nicht nur dm eng mit dem Bioverband Demeter zusammen, auch Kaufland hat Medienberichten zufolge Interesse angemeldet. Doch anstatt Alarm zu schlagen, glaubt man beim BNN offensichtlich immer noch daran, die Branche mit Motivationskalendersprüchen bei Laune halten zu können. Damit ja niemand in den riesigen Abgrund blickt, der zunehmend größer wird.
Discounter und Supermärkte sind zunehmend erfolgreich damit, sich bei den Kunden als gleichwertige Wettbewerber zu den Biomärkten zu etablieren (siehe Supermarktblog). Das mag unfair sein, weil sie sich die Strategien dafür bei den Originalen abgeguckt haben. (Wie das in der Branche so üblich ist.) Aber zurückdrehen lässt sich diese Realität nicht mehr.
Auch wenn ein Teil der Branche genau daran glaubt und Bio-Markenhersteller mit dem rückschrittlichen Konzept der „Fachhandelstreue“ darauf einschwören möchte, den klassischen Handel – und damit einen riesigen Absatzmarkt – weiter zu meiden.
Selbst wenn das noch eine zeitlang gelingt: Diesmal wird es nicht helfen, ein Alleinstellungsmerkmal (Bio) einfach durch ein anderes (Verbands-Bio) auszutauschen, um gegen Supermärkte und Discounter zu bestehen.
Richtig ist, dass der Fachhandel weiter mit größerer Auswahl punkten kann. Aber es dürfte wohl nur eine Frage der Zeit sein, bis auch dieser Vorteil von der Konkurrenz gekapert ist. Manche Fachhändler helfen sogar tatkräftig mit: Die Münchner Bio-Handelskette Basic hat vor zwei Wochen ihren Online-Shop eingestellt. Gegenüber der „Lebensmittel Zeitung“ erklärt Basic, man sehe „angesichts der heutigen Preis- und Kostenstrukturen im Onlinegeschäft keine Chance, dort mittelfristig Geld zu verdienen“.
Screenshot: shop.basicbio.de
Mitte des Jahres hatte man sich bereits aus der Lieferpartnerschaft mit Amazon verabschiedet, weil sich die „Erwartungen mit der Plattform bedauerlicherweise nicht erfüllt haben“, wie Basic-Marketing-Leiter Manuel Zalles-Reiber damals auf Supermarktblog-Anfrage erklärte. (Als Alternative verwies Zalles-Reiber noch auf den Basic-Online-Shop.)
Anstatt zu überlegen, wie sich eine Lösung für diese Probleme finden ließe, scheint sich Basic für die eigene Unsichtbarwerdung im Internet entschlossen zu haben. (Moment, kurz im Kalender nachsehen: Ja, ist noch 2018.)
Das ist nicht nur fatal, weil die junge, Bio-affine Kundschaft auch gegenüber dem Online-Einkauf von Lebensmitteln tendenziell aufgeschlossen ist; es lässt sich auch als grundlegende Weigerung deuten, darüber nachzudenken, ob der Weg, den die Bio-Pioniere einst eingeschlagen haben, heute überhaupt noch der richtige ist. Womöglich, weil man zu der Schlussfolgerung kommen könnte, dass es gar nicht mehr (allein) der selbstständige Fachhandel ist, mit dem sich die selbstgesteckten Ziele in Zukunft erreichen lassen.
Das ist nicht überall in der Branche so.
Vielleicht kommt der hessische Bio-Händler Alnatura irgendwann sogar zu dem Schluss, dass es ein Glücksfall war, sich vor zwei Jahren von dm aus den Drogerieregalen drängen zu lassen – weil es Alnatura genau zur richtigen Zeit gezwungen hat, sich neu aufzustellen, vielfältigere Kooperationen zu suchen und sich als Marke vielfältiger zu positionieren. Diese Strategie scheint aufzugehen. Kunden der Edeka-Tochter Bringmeister stellt Alnatura inzwischen das komplette Sortiment zur Verfügung. (Allerdings mit zum Teil happigen Preisaufschlägen.)
Der Berliner Spezialist für vegane Lebensmittel, Veganz, ist zwar mit dem Aufbau einer europäischen Kette veganer Supermärkte gescheitert, hat gerade ebenfalls seinen eigenen Online-Shop beendet – aber sich einen neuen Partner im Netz gesucht und ist nach einem schwierigen Wandlungsprozess dabei, sich als Marke mit einem wachsenden Sortiment veganer Lebensmittel länderübergreifend erfolgreich in konventionellen Supermärkten zu etablieren (siehe Supermarktblog).
Genau betrachtet wäre das auch für Basic eine Möglichkeit: Indem man sich – anders als jetzt angekündigt – eben nicht auf seine (gerade mal 34) eigenen Bio-Supermärkte konzentriert; sondern den nachhaltigen Aufbau der eigenen Produktmarke in den Mittelpunkt rückt, um damit im Regal konventioneller Händler Erfolg zu haben. So wie früher bei Kaiser’s Tengelmann, weiterhin in zahlreichen Edeka-Märkten – und künftig womöglich auch wieder mit einem starken Online-Partner wie Amazon.
Zugegeben: Mit einer solchen Kooperation ist Basic vor elf Jahren, als man mit Lidl gemeinsame Sage machen wollte und die Kunden dagegen rebellierten, schon mal böse gescheitert, musste deshalb sogar um die Existenz bangen. Aber die Zeiten haben sich geändert.
Im Moment scheint es so, als wollten die Bio-Pioniere krampfhaft an ihrer Rolle als Fachhändler festhalten – obwohl alles darauf hindeutet, dass eine neue Selbstdefinition und vor allem völlig andere Strategien nötig sind, um die Entwicklung der selbst angestoßenen Bewegung weiter wesentlich mitzugestalten. Anstatt sich prinzipientreu in die Abschottung zu zu begeben, weil man überzeugt ist, es alleine besser zu können.
Fotos: Supermarktblog
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Supermarktblog.com berichtet seit 2011 über das, was den deutschen Lebensmitteleinzelhandel bewegt. Schnell, pointiert, hintergründig. Mit diesem – von großen Verlagen unabhängigen – Angebot ist das Blog in den vergangenen Jahren zu einer unverzichtbaren Lektüre für alle geworden, die im deutschen (Lebensmittel-)Handel auf dem Laufenden bleiben und mitreden wollen.
Wenn Aldi und Edeka Abholboxen von Amazon aufstellen, Netto (ohne Hund) bargeldlose SB-Kassen im Discount ausprobiert und Newcomer Picnic in Deutschland startet, steht das zuerst: hier im Blog.
Hintergrundanalysen liefern tiefe Einblicke in Strukturen und ordnen die Herausforderungen der Branche ein: Was Real besser können muss als die Konkurrenz, um zu überleben; warum Discounter und Drogerien die erfolgreicheren Biomärkte sind; was Amazons Ambitionen im Lebensmittelhandel für etablierte Unternehmen bedeuten.
In detaillierten Ladenreportagen geht es darum, was deutsche Händler von innovativen Mitbewerbern aus Großbritannien, den Niederlanden, Österreich oder den USA lernen können.
Relevante Blog-Themen werden regelmäßig von anderen Medien aufgegriffen. Darüber hinaus erreicht die Kombination aus journalistischer Aktualität und Analyse zahlreiche Entscheider aus LEH und Konsumgüterindustrie.
Die Fakten im Überblick:
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Wer schnell ist, kriegt den Zuschlag. Also: nicht zögern! Und 2019 ganz nah dran sein, wenn Supermarktblog-Leser erfahren, was den deutschen Lebensmitteleinzelhandel in Zukunft bewegt.
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Der Beitrag Küchen an die Front! Wie der Lieferessen-Boom die Gastronomie verändert erschien zuerst auf Supermarktblog.
Der Allgäuer Lebensmitteleinzelähändler Feneberg stellt an diesem Mittwoch seinen Münchner Lieferdienst Freshfoods ein. Als Grund für das Aus nennt die Kaufmannsfamilie gegenüber Kunden die „hohen Investitionen“. Der Schritt kommt nur drei Monate, nachdem Freshfoods seinen Online-Shop umfassend relauncht und ein neues Lieferkostenmodell eingeführt hat (siehe Supermarktblog).
Auf der Website werden Kunden eingeladen, mit ihrem Profil zum Edeka-Lieferdienst Bringmeister umzuziehen. Nicht nur Adressdaten, sondern auch Favoritenlisten werden im Falle der Zustimmung zum bisherigen Mitbewerber übertragen, der sich bei Feneberg nicht nur für den Schwung neuer Kunden bedanken kann, sondern auch für eine Erweiterung seines Bio-Sortiments. In Kürze sollen die regionalen Bio-Produkte der Feneberg-Eigenmarke „Von Hier“ über Bringmeister bestellbar sein werden.
Dass Feneberg auf diese Weise einen (vermeintlichen) Konkurrenten stärkt, liegt daran, dass die regionale Supermarktkette ohnehin eng mit Edeka kooperiert und einen Teil seiner Waren über die Einkaufsgemeinschaft bezieht. Im Februar hatte die „Lebensmittel Zeitung“ gemeldet, Feneberg habe sich mit einem „langfristigen Vertrag“ an Edeka gebunden.
Damit schien absehbar, dass die zuvor zwischen Feneberg und Amazon vereinbarte Kooperation für den Schnelllieferdienst Prime Now keine langfristige Perspektive haben dürfte. Die Allgäuer sind bei Prime Now zwar derzeit weiter in der Pflicht, aber – wie zahlreiche anderen Amazon-Partner – nicht zufrieden.
Statt wie bisher aus dem Freshfoods-Lieferlager, das offensichtlich vermietet werden soll, werden Bestellungen über Prime Now ab diesem Dienstag aus einer Feneberg-Filiale in München-Schwabing gepickt und ausgeliefert. Dafür hat Feneberg sein bisheriges Picking-System entsprechend umgebaut.
Ob das zur Dauerlösung wird, ist ungewiss. In einem Interview hatte Geschäftsführer Hannes Feneberg die Kooperation mit den „raffen Jungs“ vor einem Jahr „nicht sehr partnerschaftlich“ genannt und erklärt: „[I]ch kann Ihnen heute noch nicht sagen, wie lange wir uns noch lieb haben.“ Der Vertrag laufe über anderthalb Jahre. Demnach könnte schon Ende Januar bzw. Anfang Februar 2019 Schluss sein.
Screenshot: freshfoods.de
Für Amazon wäre das ein weiterer Rückschlag bei seinen Anstrengungen, Partner für die Lebensmittel-Ambitionen in Deutschland zu gewinnen – und zugleich ein Argument, sich noch stärker auf Übernahmen zu konzentrieren, um die Entwicklung des Geschäfts (so wie in den USA mit Whole Foods) stärker selbst steuern zu können.
Als Gewinner der Feneberg-Entscheidung darf sich in erster Linie Edeka fühlen, zumindest falls es Bringmeister gelingt, ehemalige Freshfoods-Besteller langfristig an sich zu binden. Konsequent zu Ende gedacht ist die Allianz aber nicht. Sonst müsste Edeka sich eigentlich massiv dafür einsetzen, den Partner davon zu überzeugen, sich nicht komplett aus dem Liefergeschäft zu verabschieden – sondern das vorhandene Know-How und die Technik zu nutzen, um sich unter Edeka-Flagge ein eigenes Prime Now zu bauen und mit einem „Bringmeister direkt“ wertvolle Erfahrungen zu sammeln.
In Großbritannien experimentieren die großen Handelsketten bereits seit längerer Zeit mit Schnelllieferdiensten (siehe Supermarktblog): In London bringen Sainsbury’s Chop Chop und Tesco Now bis zu 25 Supermarkt-Artikel innerhalb von einer Stunde nachhause. Gerade ist Mitbewerber Waitrose mit seinem „Rapid Delivery“-Angebot nachgezogen.
Foto: Waitrose
Mit dem Feneberg-Kommissioniersystem wäre das schnelle Picking in der Filiale wohl auch für Edeka problemlos möglich; es fehlte nur noch ein Logistik-Partner, der die (überschaubaren) Warenkörbe in die Nachbarschaft ausliefert, ohne dafür riesige Kühltransporter bewegt zu müssen – so wie die zahlreichen Food-Delivery-Dienste an, die in ihren quadratischen Rucksäcken ja keineswegs bloß Restaurant-Essen ausliefern müssten. (Im Ausland bringt sich Uber schon mal in Position für die Lebensmittellieferung.)
Eine solche Allianz – die Technik vom regionalen First Mover, das Sortiment von Deutschland größtem Lebensmittelhändler, die Logistik vom agilen Food-Delivery-Start-up – böte eine unmittelbare Chance, mit Amazon gleichzuziehen, ohne sich dafür in teuren Exkursionen zu verzetteln.
Ganz so weit scheint die Vorstellungskraft im traditionsverhafteten deutschen Lebensmitteleinzelhandel aber derzeit noch nicht zu reichen.
Titelfoto [M]: Feneberg/Supermarktblog
Der Beitrag Warum Fenebergs Vollbremsung mit Freshfoods für Edeka die ideale Gelegenheit ist, „Bringmeister direkt“ zu starten erschien zuerst auf Supermarktblog.
Wenn man sich den Online-Lebensmittelhandel als Videospielekosmos vorstellt, ergibt plötzlich alles Sinn: Kaufland hat nach dem ersten Level von seinen Erziehungsberechtigten Zockverbot bekommen und sich selbst ins Aus geschossen. Trotz reichlich Übung und vielversprechender Taktik gab der regionale Händler Feneberg in dieser Woche das Gamepad aus der Hand, weil er zuvor nicht genügend Münzen einsammeln konnte. Und inwiefern Allyouneed Fresh nach dem angekündigten Avatar-Wechsel künftig noch mitspielt, wird sich weisen.
Ansonsten ist es beinahe übersichtlich geworden im deutschen Markt für Lieferlebensmittel. Rewe und Edeka/Bringmeister haben noch Lust auf Gewinnen, Picnic und Getnow.de wollen aufholen, und alle warten darauf, welchen Superpower sich Amazon womöglich aufgespart hat. Der (vorläufige) Endgegner wartet schon auf sie:
Trotz langsamen Kräfteschwunds gilt der höchst berechenbare Schurke vorläufig weiter als unbesiegt – und lässt die Spieler an ganz unterschiedlichen Herausforderungen scheitern.
„Supermarkteinkauf online bestellen“ und „bequeme Lieferung in jedes Stockwerk“, verspricht Rewe den Kunden seines Lieferservices, rückt aber erst im Laufe der Bestellung mit der ganzen Wahrheit raus. Ab der dritten Getränkekiste wird nämlich ein „Getränkezuschlag“ von 1,50 € berechnet (für jede weitere Kiste). Entweder hält die Familie ihren Flüssigkeitshaushalt also sparsam im Ausgleich. Oder zahlt fürs Nichtselberschleppen noch mal ordentlich obendrauf.
Kistenfrei bestellen ist auch keine Alternative: Für einzelne Flaschen verrechnet Rewe in einem komplizierten Additionsverfahren ebenfalls Zuschläge (z.B. „1 Getränke-Sechserpackgebinde oder 6 einzelne Flaschen [0,75 l, 1 l, 1,25 l, 1,5 l oder 2 l] = 1 Getränkekiste“; gilt auch für Tetrapaks).
Richtig unbequem wird’s aber, wenn die bestellten Getränke ausgetrunken sind, bei der nächsten Lieferung wieder zurückgegeben werden sollen – und der Fahrer dem Kunden freundlich beibringt, dass er Kisten nur mitnimmt, wenn er im selben Schwung auch welche liefert. Der Rewe-Kundenservice erklärt:
„Grundsätzlich nimmt der Fahrer nur die Menge an Getränken mit, die Sie im Austausch bekommen. In Einzelfällen kann es dazu kommen, dass der Fahrer mehr Platz im Wagen hat, um mehr Pfand entgegen zu nehmen. Dies ist aber nicht der Regelfall. Sollten Sie mehr Pfand abgeben wollen als Sie erhalten, fragen Sie bitten den Fahrer, ob er die Kapazitäten hat dies mitzunehmen.“
Und wenn nicht?
„[Dann] können Sie bei Ihrer nächsten Bestellung im Kommentarfeld vermerken, dass das Pfand bei Ihrer letzten Bestellung schon nicht mitgenommen wurde, und dies bitte unbedingt erfolgen soll.“
Zur Erinnerung: Rewe hat gerade stolz sein erstes vollautomatisiertes Kommissionierlager in Köln eröffnet, sieht sich deswegen „mindestens im deutschen Lebensmittelhandel [als] Spitzenreiter und Trendsetter“ – und lässt Kunden im Regelfall betteln, das gelieferte Pfand wieder abgenommen zu kriegen. You lose!
Auf ausländische Händler muss das deutsche Pfandsystem wie ein besonders trickreich zusammengebauter Irrgarten wirken, in dem sich ständig neue Gänge mit Ausnahmen auftun und Zusatzbetragsmonster besiegt werden müssen. Amazon hat sich dennoch tapfer hineinbegeben. Und sucht seitdem den Ausgang.
Nach dem Berlin-Start seines Lebensmittel-Lieferdienst Fresh im vergangenen Jahr verschickte der Online-Konzern an Kunden zunächst Pfand-Rückerstattungen mit dem Vermerk: „Pfandrückgabe am: 18.01.1970“. Seit der Rückkehr in die Gegenwart fährt die Pfandanzeige auf der Website kontinuierlich Achterbahn: Während der Pfandbetrag z.B. bei Wasser-, Cola- und Bierkästen in der Produktübersicht korrekt ausgewiesen wird, rechnet das System den Mehrwertsteueranteil in der Bestellübersicht dem Getränkepreis zu, der dadurch plötzlich höher wirkt – um letztlich aber doch korrekt abgerechnet zu werden.
Screenshots: amazon.de
Zurück genommene Kisten werden als Gutschrift für die nächste Bestellung hinterlegt oder mit mehrtägiger Verspätung überwiesen; mit dem Einkaufsbetrag kriegt Amazon die Beträge nämlich nicht verrechnet.
Prime-Now-Kunden müssen zusätzlich achtsam sein: Während Pfandbeträge im Amazon-eigenen Sortiment korrekt aufgelistet sind, werden sie bei Partnerläden einfach auf den Gesamtpreis addiert – wodurch die Produkte dort auf den ersten Blick viel teurer wirken. (Man kann bloß hoffen, dass Händler die von Amazon verlangte Kommission nicht auch noch aufs Pfand bezahlen müssen.)
Screenshots: amazon.de
Picnic aus den Niederlanden wird in den Medien für sein ausgeklügeltes Liefermodell gefeiert und erklärt seinen Kunden:
„Picnic hat keine teuren Geschäfte und daher niedrigere Kosten. Deshalb können wir alle Lebensmittel zu günstigsten Preisen anbieten und sie sogar noch gratis liefern.“
Na ja: fast alle Lebensmittel. Mehrweg-Getränkekisten sind im Picnic-Sortiment nämlich nicht zu finden, weil sie schlicht und einfach nicht in die schicken Lieferautos passen, die sich das Start-up selbst gebaut hat und die zweifellos mit cleverer Beladung überzeugen können. Nur halt offensichtlich, ohne dass ein Kasten Wasser oder ein Kasten Bier aus dem Nachbarland reinpasst.
Der Kundenservice erklärt, man könne Getränkekästen leider nicht ins Sortiment aufnehmen, „da diese für unsere Transportweise nicht umsetzbar sind“. Picnic-Deutschland-Chef Frederic Knaudt sagt auf Anfrage:
„Wir bieten Einzelflaschen und Sixpacks an. Diese Einheiten passen optimal zu unserem Logistik-Konzept und die Kunden haben die volle Auswahl.“
Außer natürlich, sie wollen weiter ihr regionales Bier oder Mineralwasser trinken, das nicht in den entsprechenden Gebinden angeboten wird. Dafür können sie dann doch wieder zum Super- oder Getränkemarkt fahren.
Abgesehen davon, dass die Einweg-Getränkeauswahl nur so mittelgut zum Picnic-Ansatz passt, sich als umweltbewusster Lieferdienst (mit E-Lieferautos!) bei der Nachbarschaft einzuschmeicheln, bestellt man vom Mineralwasser in der 1,5-Liter-Einwegpfandflasche besser auch nicht zuviel auf einen Streich, weil sonst theoretisch die „artikelspezifische Mengenbegrenzung“ aus den AGB droht. Knaudt verspricht zwar:
„Unsere Kunden können bei uns alles bestellen, was sie benötigen. Rein technisch haben wir ein Limit bei 99 Stück pro Artikel. Das wurde bisher noch nicht erreicht.“
Letztlich hat aber auch Picnic nur eingeschränktes Interesse daran, seine Lieferautos mit Vorratsbestellungen vollzuballern. Die Niederländer wollen schließlich in der Woche drauf mit dem nächsten Wocheneinkauf wiederkommen – um ihren Investoren mit hohen Wiederbestellquoten zu belegen, dass ihr Modell funktioniert.
In den Niederlanden hat Picnic übrigens gemeinsam mit dem Bierabfüller Heineken Sixpacks mit Kartongriff („KwartKrat“) entwickelt, die nicht nur aufrecht in die Picnic-Lieferboxen gestellt werden können, sondern theoretisch auch kistenweise in die Liefermobile geschoben werden könnten. Bloß für den deutschen Markt sind die 300-ml-Gebinde als Standard vermutlich ungeeignet. Es sei denn, Picnic wird sich mit jedem einzelnen Getränkeabfüller über Sondergrößen einig.
Anders formuliert: Bis einer der Lebensmittelliefer-Gamer am Mehrwegpfand-Endgegner vorbei kommt, wird es noch eine zeitlang dauern. Zumal fiese Express-Getränkelieferanten wie Durstexpress in Berlin (Radeberger/Oetker) und Flaschenpost in NRW (versch. Investoren) sich mit selbst entwickelten Cheats einfach so dazwischen hacken.
Letztlich hilft nur eines, um die verschleppte Prinzess… – äh: den ersehnten Kunden-Highscore zu erobern: üben, üben, üben. (Und vielleicht schleunigst eine Art Hoverboard für Getränkekisten erfinden.)
Titelfoto [M]: Supermarktblog, Fotos: Picnic, Supermarktblog
Der Beitrag Unbesiegbar? Die Mehrwegpfandkiste ist der Endgegner für deutsche Lebensmittel-Lieferdienste erschien zuerst auf Supermarktblog.
In Manhattan zeigt die Kette, wie die nahe Zukunft der Fast-Casual-Restaurants aussehen könnte: bargeld- und kassenlos. Außerdem in holyEATS #17: Bowl-Pionier Beets & Roots will nach Köln und Frankfurt; Peter Pane und die Grenzen der deutschen Better-Burger-Konzepte.
Der Beitrag Kein Bargeld – kein Burger? Shake Shack digitalisiert den Bestellprozess erschien zuerst auf Supermarktblog.
Jede Woche müssen Sie sich an der Supermarktkasse fragen lassen, ob Sie diese verdammten Treuepunkte sammeln. Aber die wirklich wichtigen Fragen sind doch andere: Warum bestimmen im Wesentlichen vier große Handelskonzerne, wie wir einkaufen? Sind Drogerien und Discounter die besseren Bio-Märkte? Und bestellen wir in Zukunft auch frische Lebensmittel ganz selbstverständlich online?
Die Antworten dazu stehen hier im Blog, das seit 2011 unabhängig über den deutschen Lebensmitteleinzelhandel berichtet. Kritisch, praxisnah, ohne Fach-Blabla.
Damit wir über die Unternehmen, die sich in der Werbung gerne als sympathische Nahversorger darstellen, genauso gut Bescheid wissen wie die Supermarktketten über uns als Kunden.
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Foto [M]: Supermarktblog, Logo: Steady, Price Sticker Icon: Those Icons via Flaticon, CC 3.0 BY
Der Beitrag Ab sofort: Supermarktblog-Unterstützer werden und E-Book als Dankeschön erhalten erschien zuerst auf Supermarktblog.
Was schätzen die meisten Menschen an einem guten Nachbarn? Dass er abends nicht zu lange die Musik aufdreht. Dass er nicht unnötig Müll vor der Tür rumstehen lässt. Und ab und an mal mit etwas Mehl und ein paar Eiern aushelfen kann. (Zusatz für Leser aus dem süddeutschen Raum: DASS ER GEFÄLLIGST DIE KEHRWOCHE EINHÄLT!!)
Nach diesen Kriterien ist Aldi am Steinplatz in Leipzig-Südvorstadt ein hervorragender Kiezkumpel. Besonders, seit sich der Laden die alten Joggingklamotten abgestreift hat und völlig neu einkleiden ließ.
Damit die Entwöhnung während der halbjährigen Umbauphase nicht zu groß wird, bezog der Discounter im März in 150 Metern Entfernung ein Verkaufszelt als Zwischenstation. Seit Ende Oktober ist der ursprüngliche Laden nun wieder offen. Und ein Beispiel dafür, dass selbst ein riesiger Discount-Konzern irgendwie sympathisch wirken kann, wenn er sich Mühe gibt, in die Nachbarschaft zu passen.
In Leipzig liegt das nicht nur daran, dass Aldi seine Unterkunft in einem alten Lebensmittelladen, dessen Schriftzüge noch die Fassade zieren („Getränke – Obst & Gemüse – Lebensmittel“), gleich mit herausgeputzt hat.
Sondern auch daran, dass drinnen alles an Flexibilität herausgekitzelt wurde, was das neue Ladendesign „ANIKo“ hergibt.
Zur Erinnerung: Vor gut einem Jahr startete Aldi Nord das größte Umbauprogramm seiner Unternehmensgeschichte. Ziel ist es, sämtliche Filialen – national und international – auf ein neues, sehr viel moderneres Design umzustellen, damit Kunden künftig noch lieber zum Einkaufen kommen. Dass die Läden nach dem Umbau erstmal arg bunt und rummelig wirken (siehe Supermarktblog), ist Gewöhnungssache. Unterm Strich ist es Aldi Nord aber gelungen, sein Konzept von der Gammeligkeit zu befreien, ohne sich dafür komplett auf den Kopf stellen zu müssen.
Der neu eröffnete Markt in Leipzig zeigt, dass das auch in kleineren Läden klappt. Um auf die (im Vergleich zu freistehenden Märkten) winzige Verkaufsfläche zu passen, musste die Aufteilung der Sortimente angepasst werden.
Wer geradeaus in den Laden läuft, steht direkt in der Kosmetik- und Babyartikelabteilung.
Getränke sind an die lange Wand in der Marktmitte geräumt, deren Backsteinmauerung zum Teil freigelegt wurde – was sehr gut zum neuen Design passt.
Am Marktende haben Obst und Gemüse zwar weniger Platz als anderswo, sehren aber genauso schick aus.
Dahinter hat Aldi sogar Platz für ein Kühlregal gefunden, in dem der Discounter – passend zur Kundenklientel – den Umfang seines wachsenden Bio-Sortiments demonstrieren kann. Rechts davon befinden sich die Leergut-Automaten, die in Standardfilialen sonst ganz vorne stehen.
Käse und Milchprodukte warten um die Ecke auf dem Rückweg zur Kasse, dannfolgt wie gewohnt die an die Wand geräumte Tiefkühlung. Erst ganz am Ende des Markts war Platz für das riesige Backwaren-Ensemble inklusive Brötchenknast, der allen Einschränkungen zum Trotz mit großer Auswahl klotzt.
Anders gesagt: Der Discounter hat ganze Arbeit geleistet, um Kunden den Eindruck zu vermitteln, auf engstem Raum maximale Aldi-Auswahl zu bieten. Das ist auch deshalb so wichtig, weil man in der Essener Zentrale mächtig unter Druck steht, den Umbau zum Erfolg zu führen. So sehr, dass es im Management zuletzt mächtig geknirscht hat.
Anfang September überraschte Aldi Nord mit der Erklärung, der bisherige Gesamtverantwortliche Marc Heußinger habe um die vorzeitige Auflösung seines noch bis 2021 laufenden Vertrags gebeten. Heußinger habe zunehmend unter Druck gestanden, weil den Gesellschaftern die Modernisierung nicht schnell genug gehe, berichtete das „Handelsblatt“. Zudem steigen in den umgebauten Läden die Kosten, weil dort mehr Personal benötigt wird (z.B. um Brötchen aufzubacken und Gondelköpfe einzuräumen).
Das geht nur, wenn auch die Umsätze wachsen, die Kunden also mehr einkaufen. Genau daran scheint es aber laut „Lebensmittel Zeitung“ mancherorts zu hapern:
„[E]s zeigt sich an einer Reihe von Standorten, dass die erwünschten positiven Effekte auf den Umsatz längst nicht überall eintreten.“
(Also jedenfalls: nicht sofort.)
Seit anderthalb Monaten ist Torsten Hufnagel verantwortlich dafür, dass sich das ändert. Der 45-Jährige war zuvor bereits Heußingers Stellvertreter und maßgeblich an der Entwicklung des neuen Konzepts beteiligt. Jetzt steht er vor einer schweren Entscheidung: Entweder, Hufnagel lässt sich Zeit, das neue Konzept wie geplant umzusetzen und an schwierigen Standorten (wie in der Leipziger Südvorstadt) so anzupassen, dass Aldi langfristig von der positiven Kundenwahrnehmung profitiert und sich gegen die Konkurrenz wappnet.
Oder er drückt aufs Tempo und spart kurzfristig Kosten, um die Investitionen überschaubar zu halten.
Zum Beispiel, indem der Umbau nur auf Sparflamme umgesetzt wird, wie es jetzt schon an einzelnen Standorten der Fall ist. Die weist Aldi Nord auf seiner Website zwar als modernisiert aus, das neue Design wurde aber allenfalls zur Hälfte umgesetzt. Aufteilung und Regalplatzierung entsprechen der neuen Kundenführung; statt den neuen Sortimentshinweisen hängen aber (wie früher) Fotopappen über den Kartons.
Die Tiefkühl-Inszenierung fällt komplett flach: keine Wandfliesen, keine Leuchtreklame.
Nicht mal für die Holztapete hinterm Regal mit der Tiernahrung hat’s noch gereicht.
Das Spardesign mag sehr viel näher an der bisherigen Aldi-Identität sein, und es schmälert nicht die gute Auswahl. Sehr wohl hinterlässt es aber einen völlig anderen Eindruck als die Läden, die vollständig nach dem ursprünglichen „ANIKo“-Prinzip umgebaut wurden.
Auch das hat Aldi zuletzt schon abgespeckt, um mit geringerem Aufwand renovieren zu können. Die türkis glänzenden Fliesen aus der Tiefkühlung gibt’s nur noch als Tapete (was angesichts der Sortimentsilluminierung allerdings kaum auffällt).
Und am Ladeneingang wirbt Aldi weiterhin unübersehbar für sein „Rezept der Woche“. Die separaten Gittertische, auf denen die für die Zubereitung benötigten Artikel zunächst gesammelt präsentiert wurden …
… sind aber schon seit längerem auch in modernisierten Märkten wieder Geschichte. Und man muss erstmal ein bisschen suchen, um zu merken, dass die Auswahl auf den Balkon der Obst-und-Gemüse-Regale verlegt wurde.
Der freie Platz vor der Wurst-Kühlung wird seitdem wieder von (den ursprünglich abgeschafften) Tiefkühltruhen belegt, in die wöchentlich wechselnde Aktionsware einsortiert ist. Das bringt offensichtlich mehr Umsatz als die Discount-untypische Waren-Zweitplatzierung.
In neu eröffneten Märkten (hier wieder Leipzig) ist die Aktionstruhe komplett in rot eingekleidet und unübersehbar.
Dass Aldi Nord im Laufe der Zeit Nachbesserungen am Konzept vornehmen würde, war von vornherein klar. Ebenso wie die Tatsache, dass es teuer werden würde, sämtliche Filialen auf den neuen Stand zu bringen (5,2 Milliarden, sagt Aldi selbst).
Das Konzept jetzt nur noch halbherzig umzusetzen, weil die Kunden sich in manchen der wieder eröffneten Läden nicht direkt bewusstlos kaufen, wäre jedoch fahrlässig.
Aldi Nord hat Jahrzehnte gebraucht, um zu merken, dass das eigene Discount-Konzept nur dann erfolgreich bleiben kann, wenn man es an die gesellschaftlichen Realitäten anpasst. Mag sein, dass der Weg dorthin holprigerer ist als gedacht. Aber wenn die Kunden wirklich merken sollen, dass es dem Discounter ernst ist mit dem Wandel, hilft’s nix, nur zur Hälfte konsequent zu sein. Und am Ende doch wieder die alten Pappen aufzuhängen.
Die Nachbarn sind ja nicht doof.
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Auf Bilanzpressekonferenzen geben Unternehmen üblicherweise darüber Auskunft, wie das vergangene Geschäftsjahr gelaufen ist. dm nutzt die Gelegenheit traditionell auch dazu, über seine gesellschaftlichen Engagements zu informieren. Das hat inzwischen bemerkenswerte Ausmaße angenommen.
Zumindest könnte man bei Durchsicht der diesjährigen Presseunterlagen unweigerlich zu dem Schluss kommen, dass es sich bei dm nicht um ein Unternehmen im klassischen Sinne handelt. Sondern eher um einen gemeinnützigen Verein mit angeschlossenem Nebenerwerb im Drogeriefachgeschäft.
Seitenlang kriegen Journalisten erklärt, dass dm Theaterworkshops für seine Mitarbeiter veranstaltet, mit der „Initiative HelferHerzen“ engagierte Ehrenamtliche auszeichnet, Unterstützer des Deutschen Hebammenverbands ist, dem Bund für Umwelt und Naturschutz (NABU) beim Insektenzählen hilft, die Initiative „Singende Kindergärten“ fördert und Ende November erneut 5 Prozent seines Tagesumsatzes spendet, um sich gegen den Schnäppchenwahn am „Black Friday“ aufzulehnen.
Ganz zum Schluss – oder wie es bei dm heißt: „last but not least“ – gehen die Punkte 13 und 14 schließlich auch noch auf die Umsätze und die Pläne für die kommenden Monate ein. (Alles spitze, wie immer.)
Nun ist es einerseits unbedingt begrüßenswert, wenn Wirtschaftsunternehmen einen Teil ihrer Gewinne für gemeinnützige Zwecke ausgeben. dm tut Gutes und redet darüber – wie viele Firmen.
Andererseits dürfte das breit kommunizierte Engagement längst selbst zu einer wichtigen Basis für den geschäftlichen Erfolg geworden sein.
Zumindest sorgt es dafür, dass die Drogeriemarktkette in Verbraucherumfragen Jahr für Jahr als beliebtester Händler bzw. beliebteste Marke an der Spitze steht. Kunden kaufen gerne bei dm ein, weil sie einem Unternehmen vertrauen, das soviel an die Gesellschaft zurückgibt (und nebenbei praktischerweise auch noch Preise auf Discount-Niveau bietet).
„Die Emotionalität des Leistungsversprechens ist ein Schlüssel für zukünftiges Wachstum“,
urteilt die Unternehmensberatung OC&C, die jedes Jahr ermittelt, mit welchen Unternehmen deutsche Kunden am zufriedensten sind. dm lässt kaum eine Gelegenheit aus, sich entsprechend zu inszenieren. Entscheidungen werden „zum Wohle unserer Kunden“ getroffen; gleichzeitig will man „als Arbeits- und Wirtschaftsgemeinschaft gesellschaftlich relevant (…) sein und nachhaltig nicht nur in ökonomischer Hinsicht, sondern auch in sozialer, ökologischer und kultureller Hinsicht (…) handeln“.
Damit hat sich die Kette eine erstaunliche Immunität erarbeitet: Selbst kleine Skandale können der sorgfältig aufgebauten Marke scheinbar nichts anhaben. Und dass der von dm selbst formulierte Anspruch immer häufiger mit der unternehmerischen Realität kollidiert, spielt für die öffentliche Wahrnehmung quasi keine Rolle.
Junge Mütter, bei denen dm besonders beliebt ist, würden vermutlich jedem anderen Unternehmen einen Vogel zeigen, das ihnen Stillecken als „angenehmen Rückzugsort“ zwischen die Waschmittelabteilung und das Kosmetikregal bauen wollte.
Zukunftsinstitut-Leiter Harald Welzer ist eigentlich bekannt für seine flammenden Plädoyers zur Einschränkung des ausufernden Konsums westlicher Gesellschaften, sitzt aber unbekümmert in der Jury des „HelferHerzen“-Preises, den ein Unternehmen sponsert, das mit hunderten Filialneueröffnungen in den vergangenen Jahren hartnäckig an der stetigen Konsumausweitung arbeitet.
dm erfindet Eigenmarken wie „183 Days“, bei der sämtliche Artikel nach einem halben Jahr vollständig ausgetauscht werden, damit es der jungen Zielgruppe nicht langweilig wird.
Und veranstaltet Beauty-Conventions, auf denen Teenager gegen Eintrittsgebühr vorgeführt kriegen, wie sie ihr Taschengeld bestmöglich in Kosmetik investieren. (Das Motto: „Who says you can’t buy happiness?“ – darf’s ein „Platin Ticket“ mit Meet & Greet für 89,90 Euro sein?)
Vor allem aber war die Handelskette so genial, einen Tag zu erfinden, an dem sie Kunden das Gefühl gibt, sie täten besonders viel Gutes, je mehr sie konsumieren, um den in Aussicht gestellten Spendenumsatz in die Höhe zu treiben – Pressemitteilungen vorher und nachher sind selbstverständlich.
(Zu den Höhepunkten des „Giving Friday“ gehörte auch in diesem Jahr wieder „etwas ganz Besonderes“, nämlich dass „fünf Internet-Stars (…) ihre Lieblingsprodukte von dm-drogerie markt in jeweils eine Box gepackt“ haben, um sie „exklusiv in limitierter Stückzahl am 23. November in allen deutschen dm-Märkten und online unter dm.de“ zu verkaufen.)
Natürlich sind derartige Initiativen nachhaltig – aber halt in erster Linie für den geschäftlichen Erfolg von dm.
Keinem anderen Unternehmen ist es bislang in vergleichbarer Weise gelungen, Konsum so sehr mit gutem Wissen zu kombinieren. Nebenbei hilft das hervorragend bei der Expansionskosmetik.
Im Januar ist es sieben Jahre her, dass die ehemals führende Drogeriemarktkette Schlecker Insolvenz angemeldet hat. Davon, dass sich Schlecker im Anschluss komplett aus dem Markt verabschiedete, profitierten vor allem die beiden Wettbewerber dm und Rossmann. Bei dm stiegen die Umsätze alleine in Deutschland seitdem von 5,8 auf 8,1 Milliarden Euro. Martin Dallmeier, dm-Geschäftsführer für das Ressort Finanzen und Controlling, nennt als Grund dafür das „kundenorientierte Wirtschaften“. Dass das Unternehmen seine Filialzahl in den vergangenen Jahren fast um ein Drittel erhöht hat, dürfte aber auch nicht ganz unwichtig gewesen sein.
In Deutschland wurden seit der Schlecker-Pleite fast 500 dm-Märkte neu eröffnet. Inzwischen hat sich das Wachstum abgeschwächt. Dennoch sollen bis zum nächsten Herbst 70 weitere Läden dazu kommen. Dann gibt es dm hierzulande über 2.000 mal. Auch dort, wo eigentlich keine neue Filiale mehr gebraucht wird – außer natürlich, um die Position von dm als Marktführer abzusichern.
Markus Trojansky, in der dm-Geschäftsführung u.a. für die Expansion verantwortlich, erklärt:
„Wir lassen uns nicht treiben, sondern expandieren mit Augenmaß und zugleich ambitioniert.“
Nirgendwo ist diese Expansion mit Augenmaß so schön zu beobachten wie am Berliner Alexanderplatz. Dort hat Ende August die dritte dm-Filiale im Umkreis von 100 Metern aufgemacht: im Untergeschoss des Alexanderhauses, mit direktem Zugang vom daneben gelegenen U-Bahnhof. An Filiale 1 schräg gegenüber neben C&A weist seitdem ein Schild darauf hin, dass die Sortimente Tiernahrung, Kerzen und Babykost dort nicht mehr verkauft werden und Kunden bitteschön zu Filiale 3 wechseln sollen; Filiale 2 gibt sich neben Saturn relativ unbeeindruckt von der vermeintlichen Selbstkannibalisierung.
Letztlich ist es aus Unternehmenssicht besser, Kunden erst gar nicht in Versuchung zu führen, Drogerieartikel anderswo einzukaufen – etwa in den nahe gelegenen Netto-(ohne Hund)-Discountern oder dem riesigen Kaufland gegenüber vom Fernsehturm (siehe Supermarktblog).
Damit auch wirklich jeder merkt, wer hier King of Körperpflege ist, hat dm große Teile des U-Bahnhofs Alexanderplatz in ein Logo-Schaufenster verwandelt und mit Werbewegweisern zugepflastert, die einen förmlich in den neuen Laden hineindrängen.
Dass dm „Neu an der Weltzeituhr“ ist, kriegt jeder eingebimst, der gerade aus der U8 gestiegen ist; im Durchgang eine Etage drüber soll man bitte „in 50m rechts“ oder (von der anderen Seite kommend) „jetzt links“ abbiegen. „Nächster Halt: dm!“, steht auf Schildern an der Wand. Rote Pfeile lassen keine Zweifel daran, wo’s langgeht. Für die Kundenlenkung hat sich der Drogeriemarktführer zudem mit dem zweiten neuen Mieter der Untergeschossfläche zusammengetan: denn’s Biomarkt.
Die Allianz passt insofern, dass dm und denn’s ähnliche Zielgruppen anlocken dürften – ist aber bemerkenswert, weil denn’s als direkter Konkurrent des langjährigen dm-Partners Alnatura auftritt, von dem dm sich vor zwei Jahren getrennt hat, um ein eigenes Bio-Sortiment aufzubauen.
Alnatura verkauft seine Eigenmarken inzwischen u.a. beim beim Konkurrenten Rossmann (siehe Supermarktblog). Da ist’s wohl konsequent, sich mit dem direkten Biomarkt-Rivalen zusammenzutun. Auf’s „Herzlich Willkommen“-Schild im grün-braunen denn’s-Design durfte dm sein Logo jedenfalls gleich mit draufdrucken. Möglicherweise eignet sich die gegenseitige Sympathiebekundung auch als Vorbild für weitere Allianzen dieser Art – Hauptsache, es hilft bei der Expansion. Die Allianzen von gestern sind egal.
Aus wirtschaftlicher Sicht mag all das nachvollziehbar sein – erst recht für ein Unternehmen, das noch immer derart expansionsgetrieben agiert wie dm.
Zur Gemeinwohlprosa, mit der dm sein öffentliches Image pflegt, passt die Wachstumsstrategie von Deutschlands erfolgreich(st)em Verkäufer von Drogerieartikeln, Naturkost und Shoppinglaune aber ganz und gar nicht. So lange Journalisten schöne Geschichten erzählen können und Kunden die Konsumabsolution zu ihrem Einkauf mitgeliefert kriegen, braucht sich dm darüber vermutlich aber keine Sorgen zu machen.
Fotos: Supermarktblog
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Es kann sich nur noch um wenige Tage handeln, bis Ex-„Transformers“-Regisseur Michael Bay bekannt gibt, alle nötigen Rechte erworben zu haben, um „Kampf der Titanen“ als Handels-Actiondrama neu zu verfilmen: Walmart gegen Amazon. Der zur Verfügung stehende Stoff würde locker für eine Trilogie reichen. Fast täglich erscheinen Berichte darüber, mit welcher neuen Initiative, welchem Start-up-Zukauf, welcher Logistik-Tüftelei der eine Rivale dem anderen im Kampf um die Kundengunst kurzzeitig voraus zu sein hofft.
Währenddessen in Minneapolis:
Target, die (nach Walmart) zweitgrößte Handelskette der USA glaubt fest daran, einen Weg gefunden zu haben, wie sie junge Kunden, die gerne regelmäßig online einkaufen, stärker für sich gewinnen kann: indem sie neue Läden eröffnet.
Ja klar, sagen Sie jetzt – Target, das ja bekannt ist für seine ausgefeilten Expansionsstrategien. (Im Sinne von: nicht.)
Und im ersten Moment klingt die Idee wirklich paradox. (Auch noch im zweiten.) Trotzdem lohnt es sich, mal genauer hinzusehen.
Sie sind kleiner, viel kleiner. Statt den durchschnittlich 13.500 Quadratmetern, die Target mit seinen Handelshangars an Stadträndern belegt, kommen die Neueröffnungen auf 1.000 bis 5.000 Quadratmeter. Die ersten eröffneten 2012, damals noch als „City Target“ bzw. „Target Express“. Heute heißen sie einfach wie ihre ausgewachsenen Geschwister. Bis Ende 2019 soll es 130 neue Innenstadt-Target geben. (Insgesamt verfügt der Konzern über mehr als 1.800 Filialen.)
Ja, aber die inzwischen wieder dicht gemachten „Walmart Express“-Filialen (siehe Supermarktblog) lagen eher in ländlicheren Gebieten und Vororten, nicht mitten in der Großstadt. Genau dorthin zieht es Target: Nach Chicago, Seattle, New York City. Alleine in Manhattan gibt es derzeit sechs Stadtfilialen, weitere Neueröffnungen sind angekündigt.
Großstädter, die keine Lust haben, für ein paar Besorgungen in entlegene Supercenter zu fahren. Und ihre Online-Bestellung im Zweifel auf dem Heimweg selbst abholen wollen. Im Fokus stehen vor allem junge Familien mit Kind – genau die 28- bis 35-Jährigen, auf die auch Amazons Mitgliederprogramm Prime zielt, erinnert Retaildive.
Babykleidung, Kosmetik, Elektronik, Haushaltswaren – und natürlich Lebensmittel, die sich aber in der Regel mit einem übersichtlichen Viertel der Verkaufsfläche begnügen müssen.
Und so sieht das im frisch eröffneten Target an der New Yorker Lower East Side aus, wo die Handelskette sich dieses Jahr auf 2.000 Quadratmetern im ersten Stock des riesigen Neubau-Projekts Essex Crossing einquartiert hat.
Rauf geht’s mit der Rolltreppe, mittenrein in eine Art SB-Warenhaus-Best-of, in dem sich Übergangsjacken, USB-Kabel, Grußkarten und Fahrradzubehör kaufen lassen.
Auf der rechten Ladenseite hat der Partner CVS einen Apothekentresen eingebaut. Lebensmittel gibt’s erst ganz am Ende in hohen Regalreihen, die eine Frische-Insel mit Obst und Gemüse samt Kühltheken-Begleitung umrahmen.
Die Auswahl im Target-„market“ ist aufs Wesentliche reduziert (Croissant-Burger!), aber modern inszeniert. Die Wände schmückt ein gezeichnetes Wimmelbild mit Wahrzeichen der Umgebung; der Boden ist eine stilisierte Karte des Viertels. Sieht alles eher Discount-untypisch aus. Und zielt darauf ab, sich bei der Nachbarschaft einzuschmeicheln, damit Target nicht mehr nur als Handelshangar-Betreiber wahrgenommen wird, sondern als sympathischer Allesanbieter, der weiß, was im Viertel gebraucht wird.
Bezahlt werden kann an einem Schwung SB-Kassen, denen man ansieht, dass sie sonst eher selten in Innenstadtmärkten aufgestellt werden.
Alles in allem sieht der Laden so aus, als habe Target einen Schrumpfstrahler auf eines seiner SB-Warenhäuser gerichtet und das Ergebnis dann auf die Fläche transferiert, die ursprünglich mal ein Fitnessstudio belegen sollte – oder wie es die Handelskette selbst formuliert:
„the best of what Target has to offer for a quick-trip shopping experience“.
Über den Verkauf alleine kann sich das unmöglich rechnen. Muss es aber auch nicht, wenn man Papa Schrumpf … ähm: Target-COO John Mulligan glaubt, den das „Wall Street Journal“ vor zwei Jahren zitierte:
„We had become really good at stamping out the same store in different markets. For these formats, we are rethinking everything.”
Die Sortimente werden nach den Bedürfnissen der Bewohner aus der Umgebung ausgesucht. Wer keine Lust hat, selbst mit dem Einkaufskorb durch die Regalreihen zu gehen, bestellt online und kann sich den Einkauf nach einer Stunde am „Order Pickup“ abholen.
Gleichzeitig funktionieren die Läden als Schaufenster – zum Beispiel für die neue Target-Preiseinstiegsmarke Smartly, die mit schlichtem Verpackungsdesign überzeugen will, und bei der die meisten Produkte unter 2 Dollar kosten sollen. Zudem kann Target demonstrieren, auch Markenprodukte zu attraktiven Preisen zu bieten.
(Und zwar so selbstbewusst, dass es in Ordnung zu gehen scheint, dass eine Etage tiefer im selben Gebäudekomplex demnächst ein „Trader Joe’s“ als Discount-Rivale eröffnet.)
Zu den Besonderheiten des Innenstadt-Schrumpfladens gehört auch, dass er sich große Mühe gibt, seine Kunden postwendend wieder wegzuschicken:
„Fill your fridge from your phone. Get groceries & more delivered today“,
fordern Schilder, die wirklich überall im Laden an Theken und Regalen hängen, zur Heimbelieferung auf.
Möglich ist das, weil Target im vergangenen Dezember den Lieferdienst (und Instacart-Mitbewerber) Shipt erworben hat – eine der teuersten Akquisitionen der Firmengeschichte. Shipt liefert frische Lebensmittel direkt an die Haustür, nicht nur von Target, sondern (gegen eine Jahresgebühr) auch von anderen Handelsketten. Unter anderem gehört zu den Partnern Lidl USA (das gerade bekannt gegeben hat, 27 Läden der New Yorker Supermarktkette Best Markt übernehmen zu wollen).
Target erklärte damals:
„By acquiring Shipt, we’ll be able to take advantage of our network of stores and Shipt’s technology platform and shopper community to quickly offer same-day delivery to millions of our guests. In early 2018, about half of our stores will offer same-day delivery of groceries, essentials, home, electronics and other products.“
Screenshot: target.com
Für diese Initiative sind die Innenstadt-Filialen eine wichtige Ergänzung, weil Target sonst Mühe hätte, Großstadtbewohner überhaupt beliefern zu können. Die Kannibalisierung des eigenen Geschäfts ist praktischerweise von vornherein Teil des Plans.
Im Grunde genommen eröffnet Target mitten in der Stadt Läden, die zwar aussehen wie Mini-SB-Warenhäuser – aber als Abholstation, Preisschaufenster, Kommissionierlager, Werbefläche für Online-Services funktionieren. Und in denen man notfalls auch direkt einkaufen kann.
Also: ziemlich genau das, worauf Amazon mit der Verknüpfung von Whole Foods und Prime Now gerade hinarbeitet (siehe Supermarktblog). Dereit wirbt Target zudem intensiv für „free shipping“.
Für 2019 plant Target in NYC unter anderem eine Neueröffnung im Stadtviertel Jackson Heights (Queens), die in erster Linie die Kauflaune der dort umsteigenden Pendler im Blick haben soll; und im Osten Manhattans eröffnete kürzlich die jüngste Filiale, für die der Konzern einen Vertrag über 30 Jahre eingegangen ist (mit Option auf zehn Jahre Verlängerung). Zumindest in Minneapolis scheint man also sehr zuversichtlich zu sein, dass die Strategie aufgehen wird.
Target weiß, dass der Konzern vielen Kunden neue Angebote machen muss; und ist gleichzeitig der festen Überzeugung, dass es sich lohnt, dem Internet quer durch die größten Städte des Landes ein paar Anlaufstellen aus Stein und Glas zu bauen, in die es sich von Zeit zu Zeit ganz altmodisch hinein materialisieren kann.
Als Story für ein neues Handels-Actiondrama eignet sich diese (auch anderswo durchsetzende) Erkenntnis nur bedingt. Aber dafür klingt sie so, als könnte sie tatsächlich funktionieren.
Fotos: Supermarktblog
Supermärkte müssen flexibel sein, um kleinere Flächen in der Stadt zu belegen. Das Supermarktblog stellt eine Auswahl interessanter Läden vor.
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