An diesem Dienstag hat die russische Discountkette Torgservis unter dem Namen „Mere“ ihre erste deutsche Filiale eröffnet – einen Laden am Rande von Leipzig, der mit seinem Konzept Anhänger des langsam aussterbenden Harddiscounts begeistern möchte und ein überschaubares Sortiment zu Niedrigpreisen in spärlicher Einrichtung verkauft.

Neuer russischer Discounter Mere hat in Leipzig eröffnet. Ein nicht geringer Teil der Waren stammt aus Osteuropa. Am Morgen gab es lange Schlangen an den Kassen. pic.twitter.com/5YzbID3k6p

— Steffen Hoehne (@steffen_hoehne) January 29, 2019

Den langen Schlangen zur Eröffnung zum Trotz: Die Erfolgsaussichten des Konzepts dürften hierzulande überschaubar sein. Aber die Medien sind trotzdem schon seit Wochen ganz aus dem Häuschen:

„Russen-Markt greift Lidl und Aldi an“ (focus.de)

„Angriff auf Aldi und Lidl – Russischer Discounter will nach Sachsen-Anhalt expandieren“ (Mitteldeutsche Zeitung)

„Müssen Aldi & Lidl zittern? Russischer Discounter startet in Deutschland“ (chip.de)

Nein, müssen sie nicht.

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In einem weit verbreiteten Text hat die Deutsche Presseagentur (dpa) in dieser Woche gleich mehrere Gründe dafür aufgelistet. Der wichtigste ist: Torgservis/Mere fehlt es in Deutschland auf absehbare Zeit an Größe – selbst wenn es dem Handelsunternehmen gelingen sollte, bald weitere Märkte zu eröffnen. (Dagegen spricht, dass schon die Eröffnung in Leipzig ein ziemlicher Kraftakt gewesen sein muss, mehrfach verschoben wurde und die Kette, die ursprünglich „Centwelt“ heißen sollte, vor dem Start noch flugs umbenannt wurde.)

Aber selbst wenn Mere bei den deutschen Kunden ankommen sollte, wäre das nicht in erster Linie ein Angriff auf Aldi und Lidl, wie nun vielfach geschrieben wird.

Expansion in Ostdeutschland

Das liegt vor allem daran, dass die Russen angekündigt haben, vor allem im Osten Deutschlands expandieren zu wollen:

„Zum Ausbau unseres Filialnetzes suchen wir geingnete [sic] Standorte in- [sic] Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen, Sachsen-Anhalt, Thüringen, Brandenburg und Berlin geeignete Standorte [sic].“

Also (unter anderem) im Stammgebiet von Netto (mit Hund), das zur dänischen Salling Group gehört und seine Filialen mehrheitlich in Berlin, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpommern, Sachsen und Sachsen-Anhalt betreibt. Dort versucht sich der Discounter insbesondere durch Produkte von Herstellern aus der Region von der Konkurrenz abzugrenzen, bedient also schon den Wunsch vieler Kunden nach einem Sortiment, das sich stark an den WurstVorlieben in den jeweiligen Bundesländern orientiert.

Als kleinster Discounter Deutschlands verfügt Netto (mit Hund) derzeit über 347 Märkte; selbst davon ist Torgservis/Mere noch ziemlich weit entfernt.

Kleiner Exkurs:

(Wie schwierig es sein kann, sich als neuer Discounter im Markt zu etablieren, hat Netto [mit Hund] wiederum in Großbritannien erlebt: Um Aldi und Lidl Paroli zu bieten, versuchte die Handelskette vor vier Jahren den Neustart und sicherte sich dafür die Unterstützung des Supermarktpartners Sainsbury’s. Nach anderthalb Jahren (und nur 16 Neueröffnungen) war schon wieder Schluss. Sainsbury’s-CEO Mike Coupe erklärte damals, man habe viel schneller wachsen und sich im umkämpften Immobilienmarkt viel mehr Standorte sichern müssen, um mithalten zu können; das sei nicht möglich gewesen. Inzwischen will Sainsbury’s über die angekündigte Fusion mit dem Wettbewerber Asda wachsen – an den Netto [mit Hund] seine Filialen bei seinem ersten Rückzug aus dem britischen Markt im Jahr 2010 verkauft hatte.)

Bloß mal angenommen, es gelänge dem Herausforderer dennoch, im Markt Fuß zu fassen und mit seinen (noch zu eröffnenden Filialen) nennenswerte Umsätze zu erzielen – Lidl und Aldi könnte das trotzdem weitgehend kalt lassen.

Aus dem einfachen Grund, dass vor allem Aldi in der Gunst ostdeutscher Kunden schon jetzt eine eher nachrangige Rolle spielt. Wenn man schon einen „Angriff“ herbeidichten möchte, dann müsste das einer auf Kaufland sein.

Kaufland siegt in der Kundengunst

Einmal im Jahr lässt die MDR Werbung die Nutzung und Bekanntheit von Marken und das Konsumverhalten von Verbrauchern in ihrem Sendegebiet untersuchen. Jahr für Jahr ergibt sich dabei ein Bild, das sich von dem in Gesamtdeutschland massiv unterscheidet.

Die meist frequentierten Einkaufsmärkte in Mitteldeutschland sind nicht – wie im Bundesschnitt – Aldi und Lidl, sondern Kaufland und Netto (ohne Hund). Ganze 38 Prozent der befragten Kunden in Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen nennen Kaufland als den Markt, in dem sie „überwiegend“ ihre Lebensmittel und Getränke einkaufen; mit deutlichem Abstand folgt Netto (ohne Hund) auf Platz 2 (26 Prozent). Kaufland schneidet in Mitteldeutschland doppelt so gut ab wie im Bundesschnitt (19 Prozent) – und besser als Aldi, das 35 Prozent aller Deutschen als ihren hauptsächlichen Einkaufsort nennen (PDF).

(Netto [mit Hund] schafft es in der MDR-Auflistung nicht einmal in die Top 10, hat seinen Filialschwerpunkt aber auch eher im Nordosten.)

Anders gesagt: Mal gucken, was die Russen in Deutschland auf die Beine stellen. In der Nische – und mehr als das ist der Harddiscount aus früheren Zeiten heute in Deutschland nicht mehr – mag das Konzept funktionieren. Aber selbst das dürfte für die Anbieter, die den Markt derzeit beherrschen, kein großer Grund zur Sorge sein.

Titelfoto [M] + Fotos: Supermarktblog, Logos: Torgservis/Mere, Aldi Süd, Aldi Nord, Lidl

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Der Beitrag Weshalb Aldi und Lidl der Deutschland-Start des russischen Discounters Mere kalt lassen kann erschien zuerst auf Supermarktblog.

Genau ein Jahr ist’s her, dass Aldi Süd seinen Kunden eine frohe Backbotschaft zu verkünden hatte. Künftig sollte es in den Filialen des Discounters eine deutlich größere Auswahl an frischem Brot und Brötchen geben:

„Vielfalt, Frische und Transparenz: Dafür steht das neue manuelle Backsystem von ALDI SÜD.“

Besagtes System hatte Aldi zuvor in einigen seiner Filialen getestet (siehe Supermarktblog) und statt der bisher verwendeten Backautomaten, aus denen auf Knopfdruck eine überschaubares Sortiment an Broten, Brötchen und Snacks herausklonkte, „Meine Backwelt“ eingebaut: ein Brötchenknastsystem, aus dessen Zellen sich Kunden ihre Wunschartikel selbst herausnehmen und eintüten konnten – ohne darauf zu warten, dass ihnen ein Automat die Aufbackware fertigfönt.

„Ob zum Frühstück, für die schnelle Mittagspause oder einfach zwischendurch: Das umfangreiche ‚MEINE BACKWELT‘ Sortiment bietet ofenfrische Backartikel für jeden Geschmack zum besten Preis-Leistungsverhältnis“,

jubilierte der Discounter in seiner Pressemitteilung und versprach, dass das Sortiment „je nach Standort (…) bis zu 40 Artikel“ umfassen werde, die in der Filiale frisch gebacken würden.

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Abhängig vom Zuspruch der Kunden wolle man das Sortiment in den darauffolgenden Monaten weiterentwickeln.

Damit war Aldi Süd der letzte Anbieter im deutschen Lebensmitteleinzelhandel, der auf das (einst vom Konkurrenten Lidl forcierte) Brötchenknastsystem umschwenkte, um Kunden mit einem breiten Backsortiment in die Läden zu locken. Auch der Schwester-Discounter Aldi Nord baute zu diesem Zeitpunkt längst breite Brötchenknasts in seine Läden ein (und beweist dabei bis heute teilweise eine ganz erstaunliche Flexibilität).

Ein Jahr nach der Ankündigung ist die Umrüstung allerdings ins Stocken geraten. In Stuttgart hat Ende Januar ein Aldi Süd mit „Backwelt“ wiedereröffnet, Bonn-Röttgen bekam gerade eine spendiert und auch in Ostfildern-Ruit kann man sich schon auf die erweiterte Snack-Auswahl freuen.

In vielen Filialen, die Aldi Süd auf sein neues Ladendesign umstellt, ist zur „Wiedereröffnung“ aber doch wieder bloß die neueste Variante des Backtresors samt daneben gelegenem Snackregal eingebaut – aktuell etwa in Freiburg, Rothenburg, München, Kelsterbach, Bensheim, Solms, Bocholt, Düsseldorf, Kreuzau und Köln-Chorweiler.

In den dazu gehörigen Werbeprospekten wirbt Aldi lediglich mit einer Backauswahl, die „Immer frisch von früh bis spät“ zu haben sei (aus dem Automaten).

Wie kann das sein, wenn der Discounter doch eigentlich erkannt hat, mit dem neuen System viel besser auf die Bedürfnisse seiner Kunden reagieren zu können, wie es noch vor einem Jahr hieß?

Collage [M]: Aldi Süd/Smb

Auf Supermarktblog-Anfrage erklärt das Unternehmen:

„Mit der Umstellung auf das manuelle Backsystem gehen unter anderem auch verschiedene bauliche Maßnahmen einher. Die Implementierung der BACKWELT ist auch daher ein mehrjähriger Prozess, den wir sukzessive umsetzen.“

Wieviele Läden bislang mit „Meine Backwelt“ ausgestattet wurden, will Aldi auf Anfrage nicht sagen, erklärt lediglich:

„Seit Beginn des Rollouts ist eine Vielzahl an Filialen mit MEINE BACKWELT ausgestattet worden. Auch in diesem Jahr wird das manuelle Backsystem in einigen Filialen integriert.“

Kein einheitlicher Aufback-Standard

In einigen Filialen? Klingt nicht so, als habe es der Discounter eilig damit, einen einheitlichen Back-Standard in seinem Ladennetz herzustellen.

Grundsätzlich sei die Umstellung zwar „in jeder ALDI SÜD Filiale möglich“; der Umbau müsse jedoch „in jeder Filiale individuell“ geplant werden, heißt es aus Mülheim an der Ruhr.

Dass der Wechsel vom bisherigen Automatensystem zum offenen Brötchenknast bauliche Herausforderungen mit sich bringt, ist unbestritten. Für „Meine Backwelt“ sind andere Voraussetzungen notwendig als für die Backautomaten. Das heißt aber keineswegs, dass das zwangsläufig aufwändiger wäre, wie Supermarktblog-Leser Jonas K. bereits Ende des vergangenen Jahres beobachtet hat:

„In einer erst im November nach Umbau wieder eröffneten Filiale in Duisburg-Laar gibt es (leider!) keine Backwelt sondern dort wurde der alte Automat durch ein ‚Backtresor-Snack-Ensemble’ ersetzt, es wurde an die andere Seite des Marktes gesetzt und allein dafür wurde ein sehr großes Stück an den alten Markt angebaut. Durch eine Glastür kann man von außen sogar die Technik hinter den Kulissen sehen, ein erschreckender Anblick (sehr viele Geräte) den man hinter dem relativ kleinen Schrank nicht erwartet.“

Offen bleibt, warum Aldi Süd im Zuge der Modernisierungen nicht die Chance nutzt, direkt die notwendigen Voraussetzungen für den erklärten neuen Standard zu schaffen.

„Neue Herausforderungen“ fürs Personal

Allein auf Umbauaufwand kann das kaum liegen. Naheliegend wäre, dass sich Aldi Süd sehr genau ansieht, an welchen Standorten sich eine erweiterte Backwarenauswahl tatsächlich auch lohnt (und an welchen eher nicht, z.B. weil die Konkurrenz in der Nähe überschaubar ist).

Denn mit „Meine Backwelt“ ist ein deutlich höherer Aufwand in den Filialen verbunden: Anders bei einem automatisierten System muss das Sortiment beim „manuellen Backen“ (wie der Name schon sagt) von Mitarbeitern im Laden selbst aufgebacken und vom Ofen in die Zellen geschubst werden; das sorgt im Zweifel dafür, dass die Kosten steigen – was im klassischen Discount (und ganz besonders bei Aldi) über Jahrzehnte um jeden Preis vermieden werden sollte.

Eher zögerlich räumt Aldi Süd ein, dass

„für unsere Mitarbeiter in den Filialen neue Tätigkeitsbereiche und Herausforderungen [entstehen]“.

Das wäre zumindest eine der plausibelsten Erklärungen dafür, dass „Meine Backwelt“ nicht direkt in alle modernisierten Filialen eingebaut wird – und im übrigen auch nicht automatisch in alle neuen: Selbst schicke Neubauten, in denen es nicht an Platz mangelt, wurden im vergangenen Jahr noch mit Backtresor-Snack-Ensemble ausgestattet.

Das ist umso kurioser, weil Aldi Süd zugleich erklärt:

„Das erweiterte Frische-Angebot im Backwarenbereich kommt gut bei unseren Kunden an.“

(Ob man in Filialen mit „Meine Backwelt“ mehr frische Backwaren verkauft als in solchen mit Backautomat, mag man allerdings nicht verraten.)

Aldis Zwei-Klassen-Backsystem

Kurzfristig wird Aldi Süd auf diesem Weg vielleicht Kosten sparen; mittelfristig führt die zögerliche Umbau-Strategie aber dazu, dass alle jetzt modernisierten Filialen, die weiterhin das bisherige System nutzen, später noch einmal angepasst und umgebaut werden müssen. Auch das kostet Geld.

Bis dahin pflegt der Discounter ein Zwei-Klassen-Backsystem, bei dem Kunden sich sehr genau überlegen müssen, in welcher Aldi-Süd-Filiale sie gerne einkaufen wollen: In einer mit mehr „Vielfalt, Frische und Transparenz“, wie sie im übrigen Lebensmitteleinzelhandel längst zum Standard geworden ist; oder in einer, wo der alte Backtresor so lange stehen bleiben muss, bis er seine Anschaffungskosten halbwegs wieder reingeholt hat.

Vielen Dank an Jonas K. und xrw, denen die Rache der Backtresore zuerst aufgefallen ist!

Fotos: Supermarktblog

Mehr zum Thema:

• Adieu, alter Aufbackapparat! Aldi Süd schöpft sich „Meine Backwelt“
• Ein Jahr nach dem Umbau-Start: Verzettelt sich Aldi Nord mit seiner Modernisierung?
• Aldi Süd oder Aldi Nord – wer hat das frischere Aufbackrezept?

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Aldi Süd findet sich auch ohne „täglich GUT“ täglich gut

Falls Sie sich auch schon gefragt haben, wo die Grenze der anhaltenden Versupermarktung im deutschen Discount liegen wird – die Antwort steht jetzt fest: im untersten Regalfach.

Anderthalb Jahr ist es her, dass Aldi Süd im Zuge seiner Marktmodernisierung auch überprüfen wollte, ob die bisherige Eigenmarken-Strategie noch zeitgemäß ist. Aus diesem Grund testete das Unternehmen die Umbenennung von Buttertoast und Aufbackbrötchen, Kaffee, Vanille-Eis, Camembert, Koch-Hinterschinken, Pizza Margherita, Tafelschokolade und Margarine: In einzelnen Märkten waren die Produkte nicht mehr unter ihrem bisherigen Eigenmarkennamen zu kaufen (z.B. Choceur, Riggano, Grandessa), sondern unter der neue Dachmarke „täglich GUT“.

Damit wollte Aldi Süd Kunden nach eigener Auskunft (siehe Supermarktblog) „eine einfache und klare Struktur bzw. Orientierung bieten“ – ganz ähnlich wie im Supermarkt, wo Preiseinstiegsartikel ja ebenfalls einheitlich benannt sind (Gut & Günstig, ja!, TiP).

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Inzwischen steht fest, dass „täglich GUT“ nicht regionenübergreifend eingeführt wird. Auf Supermarktblog-Anfrage erklärt eine Sprecherin des Unternehmens, man habe sich dazu entschieden, die Marke „nicht dauerhaft ins Standardsortiment aufzunehmen“:

„Insgesamt sehen wir das Testergebnis als Bestätigung dafür, dass das ALDI SÜD Sortiment die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden mit seinen Eigenmarken im Premium- und Mehrwertbereich bereits sehr gut bedient.“

Heißt wohl: Im klassischen Preiseinstieg ist den Kunden die Orientierung schnuppe.

Netto (mit Hund) verdrängt „Maximum Natur“ mit „Go Öko“

Seit Jahresbeginn wirbt Lidl massiv für seine Kooperation mit Bioland (siehe Supermarktblog). Alle übrigen Händler haben deswegen ihre Initiativen, besseres Bio ins Sortiment zu holen, deutlich verstärkt. Selbst der kleinste deutsche Discounter, Netto (mit Hund), wirbt seit Ende Januar mit dem Versprechen, „Bio für alle“ bieten zu wollen (also ganz anders als Lidl, das „Bioland für alle“ plakatiert). Dafür ist die neue Eigenmarke „Go Öko“ gestartet worden (die, um zu den übrigen Wortspielereien des Dänen-Discounters zu passen, eigentlich „Go Øko“ heißen müsste).

Bislang muss man sich allerdings große Mühe geben, die 30 Produkte im Laden überhaupt zu finden. In der Obst- und Gemüse-Abteilung ist das dank auffälliger Kennzeichnung noch verhältnismäßig einfach.

Anderswo braucht es aber ein ausführliches Regalstudium, um z.B. den Frischkäse zwischen den konventionellen Artikeln ausfindig zu machen (einziger Anhaltspunkt sind die schief in die Preisschienen geschobenen Hinweisschilder); manche Artikel sind auch in Gittertische neben die übrigen Aktionsartikel geramscht.

Bis zum Jahresende soll das Angebot „kontinuierlich durch sowohl neue Festlistungs- als auch Aktionsartikel ergänzt“ werden, verspricht Netto (mit Hund); die Produkte stammen zum Teil aus regionaler Herkunft, erfüllen aber lediglich die EG-Öko-Mindeststandards. Damit hinken die Dänen dem aktuellen Trend etwas hinterher.

Die Einführung der neuen Marke ist zudem das Eingeständnis, dass eine alte gescheitert ist. Im Herbst 2016 hatte Netto (mit Hund) „Maximum Natur“ als Allzweckmarke für „regionale Erzeugnisse, Bioprodukte und vegetarische Leckerbissen“ erfunden („für eine bewusste Ernährung zu bezahlbaren Preisen“). Das haben die Kunden ganz offensichtlich nicht verstanden.

Auf Anfrage bestätigt eine Unternehmenssprecherin nun,

„dass unter der neuen Bio-Eigenmarke GO ÖKO künftig auch die Produkte der Maximum Natur Bio-Linie gelistet werden“.

Vorübergehend heißt die Frischmilch neben der „Go Öko“-Butter im Kühlregal aber noch „Maximum Natur“, um das Chaos zu komplettieren.

„Ab Ende März“ sollen alle Bio-Eigenmarken-Artikel dann den neuen Namen tragen. Und:

„Wie es sich mit den übrigen Maximum Natur-Produkten verhalten wird, ist momentan im Klärungsprozess.“

Dass sich der Discounter für die übrig bleibenden Artikel weiter eine eigene Marke leisten wird, ist allerdings unwahrscheinlich.

Damit ist Penny künftig alleine mit seiner Strategie, unter ein- und demselben Namen Regionales, Bio und Veggie zusammenzufassen, alleine im deutschen Discount. Seit Beginn des Jahres läuft eine rätselhafte Kampagne, in der Nena die Vorzüge von „NaturGut“ herbeihauchen soll. So lange, bis in Köln jemand merkt, dass es sich auch im Discount lohnen könnte, Eigenmarken möglichst klar zu positionieren anstatt ein munteres Ensemble-Durcheinander zu veranstalten.

Lidls Kochbox sucht sich Diät-Zielgruppe

Der Hype um Kochboxen-Versender hat (zumindest in den Medien) wieder etwas nachgelassen; im klassischen Lebensmitteleinzelhandel stoßen die Menü-Kits aber weiterhin auf großes Interesse. Viele Händler sehen weiterhin dass Potenzial, damit Kunden zu erreichen, die gerne unter konkreter Anleitung mit vorportionierten Zutaten selbst kochen wollen. (Gerade testet M&S in Großbritannien neue „Meal Kits“; Picnic startet in Kürze mit einer abofreien Heimliefervariante.)

Der ganz große Durchbruch scheint damit noch keiner Handelskette gelungen zu sein; zumindest Lidl scheint aber nach wie vor daran zu glauben.

Seit anderthalb Jahren können Kunden in den Berliner Märkten des Discounters wöchentlich wechselnde Rezeptsets kaufen, die das von Lidl übernommene Start-up Kochzauber entwickelt (das bereits seit längerer Zeit „Lidl Kochzauber“ heißt). Seitdem hat die Idee eine beachtliche Kochboxenevolution durchlaufen.

Gestartet als „Unsere Kochtüte“ (siehe Supermarktblog), mussten die Sets nach einiger Zeit (vermutlich aus Platzgründen) vom Kühlregal in die Kühltruhen umziehen (siehe nochmal Supermarktblog). Im nächsten Entwicklungsschritt ist aus der Tüte eine Box geworden. Das Lidl-Logo ist bei „Unsere Kochbox“ nur noch auf der Seite abgebildet; die explizite Veggie-Veriante wurde durch ein „Light-Gericht“ ersetzt, das als Alternative zum „Original“ angeboten und mit entsprechendem Kühltruhen-Branding beworben wurde (inklusive gut sichtbarer Kalorienangabe auf der Packung), z.B. „Orientalische Rinderhackbällchen mit Röstpaprika und weißem Bohnenmus“ .

Aus der „Light-Variante“ ist schließlich vor kurzem eine „WW“-Box geworden – in Kooperation mit der gleichnamigen Abnehmfirma (ehemals: Weight Watchers), mit der Kochzauber auch schon für seine Abo-Variante kooperiert. Statt Kalorien zählt die Packung nun „SmartPoints“, drin ist aber trotzdem wieder: „Orientalische Rinderhackbällchen mit Röstpaprika und weißem Bohnenmus“.

Die zügige Rezeptwiederholung spricht entweder nicht dafür, dass sich die potenzielle Kundenzielgruppe regelmäßig zum Kauf entscheidet; oder für das exakte Gegenteil, weil die Rezepte so toll und lecker sind, dass man nicht drauf verzichten mag (und zu faul ist, das Rezept vom letzten Mal aufzuheben, um die Zutaten selbst einzukaufen).

In jedem Fall scheint Lidl vorerst weiter daran zu glauben, dass sein Kochboxen-Rezept auch Discount-Kunden schmecken wird. Und das ist, angesichts der zahlreichen strategischen Rückzieher der vergangenen Jahre, mal eine schöne Abwechslung.

Real startet Discount-Bio-Marke „TiP Bio“

Noch ’ne Reaktion auf die Bioland-Initiative von Lidl? Ja, bloß diesmal im SB-Warenhaus: Nachdem Real im vergangenen Jahr seine Billig-Eigenmarke „Ohne teuer“ frühverrentet hat, soll sich nun die Bio-Billigmarke „TiP Bio“ im Sortiment etablieren (zusätzlich zu Real Bio). In der vergangenen Woche kündigte die kurz vor dem Verkauf stehende Handelskette ihren Kunden an, künftig nur noch Bio-Bananen anzubieten, die EG-Öko-Mindeststandards einhalten, auch im Preiseinstieg.

Abb. [M]: Real/Smb

Das Billig-Labelling dürfte der Alptraum langjähriger Bio-Verfechter sein, die sich vor einem zunehmenden Preisverfall fürchten, wenn Bio im Mainstream ankommt. (Wobei zahlreiche Branchenakteure diesen Preisverfall über lange Zeit selbst befördert haben.)

Ob die Kunden bei all den unterschiedlichen Eigenmarken und Verbandssiegeln dauerhaft überhaupt den Durchblick behalten, wissen derzeit aber auch die Bio-frischverliebten Handelskonzerne noch nicht.

Fotos: Supermarktblog

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Der Beitrag Discount-Eigenmarken: Aldi stoppt „täglich GUT“, Netto (mit Hund) macht Bio, Kochboxen-Evolution bei Lidl erschien zuerst auf Supermarktblog.

Als Kaufland vor zweieinhalb Jahren seinen Lieferdienst für frische Lebensmittel in Berlin startete, hing die komplette Stadt voller Plakate, auf denen freundlich lächelnde Lieferfahrer abgebildet waren, die große Tüten mit frischem Gemüse, Obst, Saft, Brot, Nudeln, Tomatensoße und Wein an Haustüren ablieferten. Daneben stand über der gut sichtbaren Shop-Adresse:

„Kaufland bringt’s. Unser Lieferservice.“

Ganze Häuserwände ließ die Handelskette mit ihrem neuen Service bemalen, inklusive des ebenso einfachen wie verheißungsvollen Versprechens:

„Sofa statt Kassenschlange.“

Innerhalb weniger Wochen gehörten die weißen Lieferfahrzeuge des Unternehmens zum festen Bestandteil des Stadtbilds; laut „Heilbronner Stimme“ wurden schon nach kurzer Zeit „bei der durchschnittlichen Größe der Bestellungen […] in Berlin die eigenen Erwartungen übertroffen“. Die Werbemaßnahmen wurden wieder reduziert, weil der Service schnell ausgelastet war. Das hat Kaufland nicht davon abgehalten, ihm im Dezember 2017 – vermutlich aus strategischen Gründen – schon wieder den Stecker zu ziehen.

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Ein gutes Jahr später hängen in der Stadt wieder Plakate, die die Berliner für einen neuen Lieferservice begeistern wollen, der ihnen frische Lebensmittel an die Haustür bringt.

Aber jede Wette: An die Auslastungsgrenze wird Getnow (so heißt der Anbieter) dadurch so schnell gewiss nicht kommen. Eher schon in die Top 5 der verunglücktesten Werbekampagnen des Jahres.

Ein deutsches Instacart?

Gegründet wurde das Unternehmen bereits 2015 und gehört vermutlich zu keinem der großen deutschen Handelskonzerne; ganz genau lässt sich das aber nicht sagen. Welche Investoren den Aufbau finanzieren, mag das Start-up derzeit nicht sagen. Der „Lebensmittel Zeitung“ erklärte Getnow-Geschäftsführer Sebastian Wiese kürzlich, man verfüge „über Investoren, die längerfristig orientiert sind“ (Paywall). Seinen Kunden liefert das Unternehmen Lebensmittel, die über die eigene Online-Plattform bestellt und anschließend von Getnow-Mitarbeitern beim Großhändler Metro eingekauft werden. Die Zustellung übernimmt DHL, in der Regel noch am selben Tag (für 3,99 Euro bzw. 6,99 innerhalb von 90 Minuten). Wer für 40 Euro bestellt, zahlt keine Versandkosten. Allerdings werden die Produkte, wie bei vielen Direktlieferdiensten, mit einem Aufschlag auf den regulären Ladenpreis verkauft. Nachtrag: Ein Sprecher erklärt, dass man bereits „seit Längerem auf einen Preisaufschlag verzichtet“, möchte aber auf Nachfrage nicht sagen, seit wann genau.

Zuletzt hat Getnow im Monatstakt Führungspersonal ausgetauscht und angekündigt, in neue Regionen expandieren zu wollen; derzeit ist der Dienst in Berlin, Frankfurt, München und Neuss aktiv. Außerdem gibt es die erklärte Absicht, mit weiteren Händlern zu kooperieren. Damit würde Getnow dem amerikanischen Vorbild Instacart ähnlicher. Im Gegensatz zu den Amerikanern hat Getnow allerdings das Problem, in Deutschland auf einen sehr viel stärker regulierten Arbeitsmarkt zu treffen, argumentierte E-Commerce-Auskenner Udo Kießlich kürzlich im Kassenzone-Podcast mit verhaltener Skepsis.

Alles Wichtige im Kleingedruckten

Darüber hinaus muss das Start-up aber erstmal mit sehr viel grundlegenderen Problemen umzugehen lernen – und seinen potenziellen Kunden halbwegs plausibel erklären, was es überhaupt kann. In der aktuellen Kampagne, mit der Getnow in seinen Liefergebieten bekannter werden will, geht das ziemlich schief.

„Du willst es für lau? Kauf’ bei getnow“,

steht in großer Schrift auf Plakaten, die aus der Ferne betrachtet keinerlei Hinweis darauf geben, dass es sich bei dem flotten Spruch um eine Empfehlung handelt, seine frischen Lebensmittel online zu bestellen.

Eine Illustration, die dabei helfen könnte (Tüte mit frischem Gemüse, Obst, Saft, Brot, Nudeln, Tomatensoße und Wein?), gibt es nicht. Wer in der Tram an einem der Plakate vorbeifährt, weiß weder, wer der merkwürdige klein geschrieben Absender ist, noch, was der eigentlich konkret anbietet. Damit der Reim funktioniert, steht nicht mal die Top-Level-Domain hinter dem Namen.

Nur wer sich aus unerfindlichen Gründen dazu entschließt, näher zu treten, darf sich über zusätzliche Informationen freuen: „Jetzt Lebensmittel online kaufen“ steht auf einem kleinen roten Button in der rechten unteren Plakatecke.

Und auf der gegenüberliegenden Seite freundlicherweise auch die vollständige Adresse getnow.com (warum nicht einfach .de, bleibt das Geheimnis der Gründer; funktioniert als Weiterleitung auf die .com-Adresse aber ebenfalls).

Wer seine Brille auf hat, liest in noch etwas kleiner Schrift in einer Sprechblase, was Getnow alles so kann; z.B.:

„Frische METRO Lebensmittel jetzt auch für Privatkunden
Flexible Lieferzeiten
Ohne Mindestbestellwert
15% Rabatt auf den ersten Einkauf“

Von wegen „für lau“

Das setzt nicht nur voraus, dass ganz normale potenzielle Kunden, die bislang nicht im Großhandel eingekauft haben, wissen, was genau „METRO Lebensmittel“ sind. Es lässt auch offen, was es eigentlich mit dem zentralen Versprechen auf sich hat, nämlich etwas „für lau“ (= „unentgeltlich“) zu kriegen. Der Einkauf ist’s (trotz des Rabatts) nicht; gemeint sind vermutlich die Versandkosten, die aber erst ab 40 Euro entfallen. (Korrekt wäre also: „Du willst es für lau? Kauf’ mindestens für 40 Euro bei getnow“.)

Damit hätte man ganz konkret werben können, weil das ein konkreter Unterschied zu den Lieferdiensten von Rewe, Bringemeister und Amazon Fresh ist: Frische Lebensmittel an die Haustür – schon ab 40 Euro Bestellwert versandkostenfrei! Passiert aber nicht. Und einen ganz entscheidenden Vorteil des Diensts – die Lieferung innerhalb von 90 Minuten ab Bestellung! – lässt Getnow gleich ganz weg.

Es gibt noch ein anderes, ähnlich rätselhaftes Motiv:

„Stehst du im Stau? Geh’ zu getnow“

Nice advertisement by @GetnowNew in #Frankfurt's S-Bahn#startup #groceries #ecommerce pic.twitter.com/549QbfVA5C

— Startuprad.io (@startuprad_io) February 12, 2019

Wieder steht der konkrete Hinweis auf die Lebensmittel-Bestellung nur unten im Kleingedruckten; es gibt kein Bild, das wenigstens eine direkte Assoziation herstellen könnte. Noch dazu ist die Formulierung „geh zu getnow“ maximal irreführend. Das Besondere an dem beworbenen Dienst ist doch gerade, dass man nirgends hingehen muss, sondern zuhause blieben kann, um dort seinen Einkauf in Empfang zu nehmen!

Wie man eine Kampagne für einen neuen Online-Supermarkt im Jahr 2019 noch so verkorksen kann, vor allem wenn man sich die Grundprinzipien einfach bei einem Wettbewerber hätte abgucken können, der mit seinem Markteintritt schon sehr erfolgreich war und danach freundlicherweise Platz für neue Konkurrenten gemacht hat, ist mir völlig schleierhaft.

Insbesondere, weil Getnow kürzlich erklärte, von einer international agierenden „Kommunikationsagentur“ „optimal unterstützt“ zu werden (Eigenwerbung: „Kreativität ist unser Metier“), und mit dem Chief Marketing Officer Thorsten Eder eigentlich einen Mann an Bord hat, der als ehemaliger Marketingchef von Saturn wissen müsste, wie erfolgreiche Werbekampagnen funktionieren.

Getnow im großen Hummus-Test

Über den eigentlichen Service ist damit freilich noch nichts gesagt; aber der von mir in einem aufwändigen Verfahren entwickelte so genannte Hummus-Test für Online-Lebensmittel-Shops lässt zumindest einen ersten Rückschluss auf die generelle Leistungsfähigkeit zu. Er geht so: Ich gebe den inzwischen zum Standardsortiment gut sortierter Handelsketten gehörenden Artikel „Hummus“ ins Produktsuchfeld des Shops ein, drücke Return und schau, was passiert.

Die Getnow-Shop-Version aus dem vergangenen Jahr ging davon aus, dass ich mich vertippt hatte, bot mir deshalb alternativ u.a. „Hummer gekocht im Eisblock 375g“ und „Frolic Hundefutter Rind 1,5kg“ an.

Screenshot [M]: Getnow/Smb

Inzwischen ist die Suchfunktion überarbeitet worden und zeigt aus der „exklusive[n] getnow Auswahl von mehr als 15.000 Qualitätsprodukten aus dem deutschlandweit bewährten und beliebten Extra-Frische- und Vielfalt-Sortiment“ von Metro – gar kein Ergebnis mehr an. Hummus-Test leider nicht bestanden.

Screenshot [M]: Getnow/Smb

Bis zum deutschen Instacart ist es für Getnow noch ein langer, langer, langer, langer, langer Weg. Oder, um im Bild zu bleiben: Gar nicht so schlau? Wirb wie Getnow!

Fotos: Supermarktblog

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Um sich besser vom Discount abzugrenzen, versuchen Supermärkte, nicht mehr nur Anlaufstelle für Lebensmittelbevorrater zu sein, sondern zunehmend auch Kunden zu versorgen, die sich fertige Mahlzeiten für unterwegs oder zuhause mitnehmen. Dafür testen Rewe (in Deutschland), Jumbo (in den Niederlanden) und Sainsbury’s (in Großbritannien) in ihren Läden Konzepte, die sich grundlegend voneinander unterscheiden. Wer von den dreien wird Lord of the Snacks?

Teil I: Die Belegten (Jumbo City in Amsterdam)

Konzept

Ein Theken-Ensemble mit offener Küche für alles, was im Stadtsupermarkt auf überschaubarer Fläche frisch zubereitet werden kann – von Foccaccia bis Sushi.

Position im Laden

Hinter der Obst- und Gemüseabteilung in Jumbos neuen City-Filialen. Passt dort ganz gut ins Frischeangebot des jeweiligen Markts, ohne sich den Kunden, die regulär einkaufen wollen, aufzudrängen.

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Angebot

Asiatisch? Italienisch? Griechisch? Oder doch lieber Sandwisch? Jumbo (das regelmäßig mit Experimentierfreudigkeit glänzt) setzt auf eine Auswahl, bei der für fast jeden Geschmack etwas dabei sein soll. In der tiefergelegten Kühltheke stehen asiastische Nudelgerichte mit Hähnchen neben Salaten mit Oliven und Schafskäse; es gibt Sommerrollen und Sushi-Sets neben frisch belegter Pizza; in der Mitte werden regelmäßig (verpackte) Ciabatta-Brötchen und Mini-Foccaccia mit Käse, Schinken, Roastbeef nachgelegt.

Über dem Ensemble hängen Schilder mit dem Hinweis, dass die darunter angebotenen Appetitanreger „hier vers bereid“ sind, allesamt an Ort und Stelle zubereitet. Dazwischen stehen Kräutertöpfe zur Deko, und die großen Servierteller auf der schwarzen Marmorplatte sind frischgemüsedekoriert:

Ein Ring (ganz aus echten) Paprika und Tomaten,
An der Theke zum Schmuck, bevor sie gebraten.

Aufsteller empfehlen Kunden den Mittags-„Combi Deal“: frisch gepresster Orangensaft plus Sandwich für 4 Euro statt 5,25 Euro; Mineralwasser plus Salat für 3,50 Euro statt 4,60 Euro. Immer von 11 bis 15 Uhr.

Von der Richtigkeit des Frische-Versprechens können sich Kunden mit einem Blick über die Theke in den schwarz-weiß gekachelten Zubereitungsraum überzeugen, der mit Ofen, Grill und üppiger Messeraussstattung tatsächlich nach Küche aussieht.

Auffällige Merkmale

Bei der Inszenierung seines Sofortessen-Sortiments hat Jumbo auch auf Kleinigkeiten geachtet. Die Sandwich-Preisschilder sind handgeschrieben; zur Ladenseite ist die Theke mit Olivenöl-Kanistern, Schältomaten in der Dose, Reissäcken und Nudelpackungen dekoriert. Daneben im „La Place Brood“ liegen aufgebackene Brote, Croissants, Mini-Foccaccia bzw. Ciabatta zum Selbsteintüten aus dem (gut sichtbaren) Ofen dahinter über Mehlsack-Deko bereit. Alles zielt darauf ab, mit maximaler Appetitlichkeit zu glänzen.

Zielgruppe

Jeder, der jetzt sofort was für die Pause mitnehmen will. Und Kunden, die sich den Hunger für später aufheben: Jumbo wirbt explizit damit, dass sich die Gerichte auch als Kochersatz für daheim eignen. Kleiner Schwachpunkt: Die Microwelle und der Ofen, um die „Mahlzeiten für zuhause“ alternativ im Laden aufgewärmt zu kriegen, wären zwar vorhanden – so richtig drauf eingestellt ist Jumbo aber nicht.

Teil II: Die zwei Fleischtürme (Rewe, deutschlandweit)

Konzept

Eine Theke mit kalten und heißen Snacks, mehrheitlich zum sofortigen Steh- oder Sitzverzehr; geeignet als Vorkassenbäckerersatz; mit größtmöglicher Eignung, um als „deli am Markt“ in möglichst viele Filialen hineinzupassen.

Position im Laden

Direkt am Markteingang, mit Anschluss an einen riesigen Brötchenknast, der vom Personal mitbefüllt werden kann (siehe Supermarktblog). Schlau gelöst.

Angebot

Fleischtürme in metallenen Warmhaltewannen zu Kampfpreisen: Jägerschnitzel für 1,50 Euro, Buletten für 1 Euro, Pizzafleischkäse für 1,50 Euro, Leberkäse für 1 Euro, Hähnchenschenkel für 1,50 Euro, Haxe für 3,50 Euro. Dazu gibt’s eine schmale Auswahl staubtrockener Kaiserbrötchen, belegt mit billigem Käse oder Wurst (1 Euro pro Stück), und Suppen, in denen der Löffel von alleine stehen bleibt (2,50 Euro pro Portion). Die vorbereiteten Soßen zur Pasta (z.B. Bolognese oder Arrabiata, 3,50 Euro pro Portion) sehen nicht so aus, als hätten sie in ihrem kurzen Leben jemals eine Tomate gesehen.

So stellt sich Rewe das Lieblingsmittagessen seiner (offensichtlich gemüseallergischen) Kunden vor:

Damit knüpft die Handelskette immerhin erstaunlich konsequent an das Angebot seines ersten Gastro-Desasters unter dem Namen „Made by Rewe“ an (siehe Supermarktblog), das nun in deli-Gestalt doch noch eine Fortsetzung findet.

Alternative Snack-Angebote sind zwar auch bei Rewe durchaus vorhanden; die Präsentation im deli am Markt bleibt ihnen (in den von mir gesehenen Läden) allerdings bislang verwehrt. Sushi und Salate sind stattdessen über weitere Theken im Markt verteilt. Sandwiches werden nicht frisch im Markt belegt, obwohl Platz und Personal da wären. Warum? Wissen alleine die Gastro-Profis aus Köln.

Auffällige Merkmale

Obwohl die Grundstruktur der Theke ähnlich wie bei Jumbo angelegt ist – ein offener Küchenraum in modernen Kacheloptik – verströmt Rewes deli am Markt eher Kantinen-Flair. Das liegt nicht nur an der Rundumvollverglasung der Theke, die das Angebot für Kunden wenig zugänglich macht. Sondern vor allem am Metallwannenmeer, in dem sich die Speisen einem baldigen Direktverzehrer entgegensehen.

Appetitlich ist das alles nicht. Rewe scheint auch keinen Anlass zu sehen, wenigstens in der Präsentation nachzubessern. Das Angebot ist in weißer Schrift auf schwarzem Tafelgrund aufgelistet. Schilder mit schmackhaft in Szene gesetzten Beispielgerichten wie bei Jumbo (und überall sonst in der klassischen Systemgastronomie) sucht man vergebens. Die Abbildung der „Suppe des Tages“ besteht in erster Linie aus Teller.

Dafür müht man sich um Transparenz: Die Fertigsoße im Eimer steht in manchen Märkten direkt neben den damit zubereiteten Speisen in der Thekenkühlung.

Zielgruppe

Vielesser, die fürs zweite Frühstück statt des Metzgers oder der Pommesbude den Supermarkt ansteuern, und dafür möglichst wenig ausgeben wollen. Das mag in Deutschland nach wie vor eine relativ große Zielgruppe sein („der deutsche Snacker [ist ein] kulinarischer Sparfuchs“, hat BackWerk gerade ermitteln lassen; PDF); allerdings schließt Rewe mit dieser Fokussierung alle Kunden aus, die anders essen wollen.

Mehr noch: Dass sich die Handelskette direkt hinterm Eingang mit der Kernkompetenz Billigfraß positioniert, schadet der Glaubwürdigkeit, um die sich Rewe sonst so sehr bei seinen Kunden bemüht.

Kann sich ein Händler wirklich glaubhaft für mehr Nachhaltigkeit und Tierwohl einsetzen, wenn er gleichzeitig Fleischmahlzeiten zum Dumping-Preis einen eigenen Thekentempel mit Bockwurstzwinger in den Laden baut, um damit offensichtlich die umliegenden Imbisse platt zu machen?

Dieser Eindruck wäre weit weniger fatal, wenn das deli am Markt ein breiteres Angebot vorzuweisen hätte – etwa mit einer zusätzlichen Auswahl an Mahlzeiten aus Bio-Zutaten (mit denen sich noch dazu hervorragend werben ließe). Aber davon ist das Konzept derzeit ähnlich weit entfernt wie – sagen wir: Sméagol vom Besitz seines Schatzzzes.

Wie meinen? Es müsste Pluspunkte für die Sitzgelegenheiten geben, die Rewe zum deli am Markt dazu baut?

Joah. Nein.

Wie Sainsbury’s mit seinem „Hot Food“-Supermarktséparée im Vergleich dazu abschneidet, steht in Buch Zwei von Lord of the Snacks. (Demnächst in diesem Blog.)

Fotos: Supermarktblog

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Der Beitrag Aus der Zauber: Lidl zieht Schlussstrich unter sein Kochboxen-Experiment erschien zuerst auf Supermarktblog.

In der Neckarsulmer Lidl-Zentrale ist jemandem (hoffentlich nicht durch diesen Bericht) aufgefallen, dass dem Unternehmen 600 Kilometer entfernt in Berlin noch ein Kochboxen-Versender gehört, der nach dem Aussortieren des Lebensmittel-Online-Geschäfts übrig geblieben war. An diesem Donnerstag hat Lidl den Mitarbeitern des 2015 aus der Insolvenz geretteten Start-ups mitgeteilt, dass der Kochzauber bald ein Ende hat. Wie Gründerszene.de zuerst berichtete, wird der Dienst zum 8. März eingestellt.

„Entgegen den Erwartungen hat sich der Markt für Kochboxen in Deutschland nicht so dynamisch entwickelt, wie es nötig gewesen wäre, um Kochzauber eine langfristige Wachstumsperspektive zu geben“,

zitiert das Online-Magazin einen Lidl-Sprecher. Die Kochzauber-Mitarbeiter wolle Lidl im Unternehmen halten.

Das Aus bedeutet auch, dass in Berliner Filialen künftig wieder mehr Kühltruhenplatz für Aktionsprodukte zur Verfügung steht. Bislang bot der Discounter dort Kochboxen-Varianten ohne Abo zum Preis von 9,99 Euro an.

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Seit dem Start im Sommer 2017 wurde das Konzept mehrfach verändert; zuletzt hatte Lidl noch versucht, verstärkt Kunden anzusprechen, die die Nachkochgerichte als Diäthilfe einsetzen sollten (siehe Supermarktblog).

Dass Lidl keine Perspektive für Kochboxen im deutschen Markt sieht, heißt freilich nicht automatisch, dass das für die ganze Branche gilt.

Europäische Händler experimentieren weiterhin regelmäßig mit Kombinationen aus vorportionierten Lebensmitteln samt Kochanleitung.

Gerade hat der niederländische Lebensmittel-Lieferdienst Picnic angekündigt, Kunden seine eigene Kochbox unter dem Namen „Presto“ nachhause zu bringen – ohne dass dafür zusätzliche Versandkosten anfallen. Das nötige Know-How für die Produktkategorie hat man mit Deutschland-Chef Frederic Knaudt, einst Gründer von Kochzauber, ja praktischerweise im Haus.

Today we are launching our delicious mealbox: Presto! No contract, just amazing food! In three weeks Presto will be available in all our delivery area’s. Check the Picnic app if it's available to you! pic.twitter.com/Xt5OI4JWvK

— Picnic (@picnic) February 12, 2019

Die Picnic-Initiative könnte auch der Tatsache geschuldet sein, dass die Rezeptsets („Vers Paketen“) in niederländischen Supermärkten quasi zum Standardsortiment gehören – bei Albert Heijn genauso wie bei Jumbo und Deen, zum Teil in Zusammenarbeit mit Gemüse-Spezialisten oder als Absatzfördermaßnahme für Würzproduklte großer Markenhersteller.

Insbesondere im Discount dürften es die Boxen, die als Kombi deutlich teurer sind als die enthaltenen Produkte im Einzelverkauf, eher schwer gehabt haben; als zusätzliches Service-Angebot allerdings stand „Unsere Kochbox“ Lidl in den Läden gut zu Truhe. Dass sich die Handelskette alleine dafür keine eigene Abteilung (mehr) leisten möchte, ist traurig für die Mitarbeiter – aber aus Sicht des Discounters vermutlich nachvollziehbar.

Fotos: Supermarktblog

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Teil I und II noch nicht gelesen? Hier entlang, bitte.

Teil III: Die Rückkehr der Pizza (Sainsbury’s in London)

Konzept

Ein Food-Séparée für „Drinks, Breakfast, Brunch, Snacks“ samt Sushi, „Hot Food & Pizza“ zum Direktbezahlen und Wegtragen, alles an einer Stelle, ohne dafür den klassischen Supermarkt betreten zu müssen.

Position im Laden

Direkt am Eingang auf dem Weg zur Obst- und Gemüseabteilung, mit großen Schaufenstern zur Straßenseite.

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Angebot

Ein umfassendes Supermarktsortiment mit zusätzlicher Fast-Food-Komponente. In der „On the Go“-Kühlmeile zur Linken gibt es, wie in fast jedem britischen Supermarkt, eine stattliche Auswahl an fertig klappbelegten Sandwiches und Salaten; dazu kommt eine Regalinselkombination, in der gleichzeitig Kühl- und Warmhalteessen angeboten wird, an der Seite auch Obst. Dahinter hat Sainsbury’s eine auffällige Theke für heißes Bestellessen vorbereitet, die vor allem wegen der integrierten Pizzavitrine ins Auge sticht, wo frisch belegte Teigfladen auf metallenen Hebebühnen Ofenbereitschaft signalisieren.

Wer die Vorbelegung nicht gutheißt, kann seine eigene Wunschpizza kreieren. Und damit auch ja niemand den Laden verlässt, ohne sich dieser Option bewusst zu sein, steht die Pizza-Einladung groß hinter den Kassen im klassischen Supermarkt an der Wand. Auf Wunsch kann die Kreation auch eintelefoniert und direkt abgeholt werden („Don’t want to wait? Ring your pizza order in“).

Eine Medium kostet 3,50 Pfund, für die große Pizza werden 5 Pfund fällig – das Fertigbacken lässt sich Sainsbury’s allerdings noch mal zusätzlich mit einem weiteren Pfund bezahlen; drei Beläge sind inklusive, ab dem vierten werden jeweils 30 Pence zusätzlich berechnet. Super supermarktgünstig ist das dann aber nicht mehr.

Dass es am Pizza-Counter auch noch andere Mahlzeiten gibt, geht im Italo-Style fast völlig unter. Lediglich auf einem Bildschirm steht, dass es auch eine Auswahl an „currys, wings, ribs and kebaps“ gibt.

Auffällige Merkmale

Die Schnellbezahlecke. Tresenbesteller können per Kreditkarte oder Mobiltelefon direkt bei Entgegennahme des einkartonierten Lunchs kontaktlos bezahlen; wer lieber selbst durch die Food-Meile rauscht, braucht mit seiner Beute aber glücklicherweise nicht mehr in den klassischen Markt, um dort mit Großeinkäufern in derselben Schlange zu stehen. Stattdessen hat Sainbury’s seinem Séparée am Ausgang eine eigene Bezahlzone spendiert, in der sich ein ganzer Schwung Kunden gleichzeitig selbst abkassieren kann. Nur Bargeld nehmen die Mini-SB-Kassen nicht. Das sorgt für Tempo – und im Zweifel zwei Minuten mehr Mittagspause, die bei der Auswahl des Lunch-Orts entscheidend sein könnten.

Zielgruppe

Schnellesser, die aus den umliegenden Büros in den Markt hinein rauschen – und möglichst schnell wieder raus rauschen wollen. Das Angebot ist auf den klassischen Sandwichverzehr abgestimmt und setzt darüber hinaus eine starke Fast-Food-Affinität voraus; anders als z.B. Rewe mit seinem „deli am Markt“ hat Sainsbury’s in Pimlico aber auch daran gedacht, Kunden glücklich zu machen, die es mittags vielleicht gerne etwas weniger fettig hätten.

Rechts neben dem Pizza-Tresen gibt’s deshalb eine zweite Theke des Partners Crussh, der sich bereits in mehrere Sainsbury’s-Filialen eingemietet hat, und auf „Fit Food“ spezialisiert ist: Säfte, Salate, Wraps und „Healthpots“.

Das ist eine prima Ergänzung, um Leute mit unterschiedlichen Vorlieben gleichermaßen bedienen zu können – und konsequent noch dazu: Sandwiches und Salate sind ohnehin Supermarkt-Kernkompetenz, Pizza nimmt man Sainsbury’s auch noch ab, den Rest überlässt man einfach dem Partner, der den „Organic Soy Milk Porridge“ oder den „Chipotle Corn & Avocado Healthpot“ sehr viel glaubwürdiger hinkriegt.

Der Markt in Pimlico ist nicht der einzige Versuch von Sainsbury’s, seine Supermärkte stärker auf die Bedürfnisse von Zwischendurchessern auszurichten; im vergangenen Jahr eröffnete in Selly Oaks ein neuer Superstore, in dem es auch einen Mini-Foodcourt gibt, den sich Sainsbury’s ebenfalls mit einem Partner aus er Systemgastronomie teilt. (IGD Retail Analysis war schon da; siehe auch Sainsbury’s Abholsupermarkt mit Kantinenterrasse in Vauxhall.)

Im selben Design wie die „Hot Food & Pizza“-Theke baut die Handelskette inzwischen in ihren Läden neben die klassischen Bedienteren (z.B. für Käse und Fisch) separate „Meals for Later“-Tresen.

Konkurrent Waitrose testet die Direktversorgung hungriger Nachbarn mit einer Ladenküche für frisch zubereitete Mahlzeiten schon länger (siehe Supermarktblog).

Und in den Niederlanden probiert nicht nur Jumbo aus, wie Supermärkte in Zukunft klassischen Convenience-Stores und Snack-Anbietern immer ähnlicher werden; in fünf Filialen seines To-Go-Konzepts testet Wettbewerber Albert Heijn seit vergangenem Jahr, wie verzehrbereite Warmhaltemahlzeiten bei den Kunden ankommen. Morgens gibt’s Pfannkuchen und Egg Muffins, mittags Suppen, Quiche und Toasts, abends Pasta, Wraps und Couscous mit Hähnchen. Dafür wurden in den Läden eigene SB-Warmhalteschränke aufgestellt.

Foto: Albert Heijn

Albert-Heijn-to-go-Chef Jan-Willem Dockheer erklärt, die Handelskette registriere ein gestiegenes Bedürfnis ihrer Kunden für Mahlzeiten, die sie unterwegs essen können – „das geht längst über einen Becher Kaffee und ein Sandwich hinaus“. (Regelmäßigen Supermarktblog-Lesern dürfte das Prinzip bekannt vorkommen – z.B. von Spar enjoy in der Wiener Innenstadt.)

Zusammengefasst: Zahlreiche große europäische Handelsketten sind überzeugt davon, dass sie ihren Kunden heute mehr bieten müssen als ein klassisches Supermarktsortiment. Dazu gehören zunehmend auch warme Mahlzeiten für jetzt sofort.

Aber wer wird denn jetzt Lord of the Snacks? Gar nicht so einfach, jedes der vorgestellten Konzepte hat seine Vor- und Nachteile. Deshalb gibt’s auch keinen Gesamt-, sondern bloß Kategoriensieger (siehe Bewertungskasten unten).

Fotos: Supermarktblog

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Der Beitrag Wie funktioniert Getnow – und wer steckt dahinter? erschien zuerst auf Supermarktblog.

Der Markt für Lieferlebensmittel ist in Deutschland immer noch ein zartes Pflänzchen. Und das Anfang 2015 in Berlin gegründete Start-up Getnow bewirbt sich derzeit öffentlich als Wachstumsbeschleuniger. Mit einer Plakatkampagne will das Unternehmen, das die „Revolutionierung des eFood Markets“ plant, bekannter werden. Die Erstkontaktaufnahme mit potenziellen Neukunden verläuft allerdings noch etwas holprig (siehe Supermarktblog).

Auch darüber hinaus bleiben ein paar Fragen offen, die „Dein neuer Supermarkt im Internet“ momentan nicht beantworten möchte.

Alles muss man selber machen.

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Was kann Getnow?

Frische Lebensmittel nachhause liefern. Sehr schnell. Dafür arbeitet das Start-up mit dem Großhändler Metro zusammen, in dessen Cash-&-Carry-Filialen die Online-Bestellungen der Kunden eingekauft und anschließend von DHL per Expresslieferung zugestellt werden – noch am selben Tag.

Wo liefert Getnow?

Berlin, Frankfurt/Main, München, Düsseldorf und Neuss, dazu Wuppertal, Mönchengladbach, Mettmann, Viersen, Krefeld, und ab sofort auch in Essen.

Was kostet Getnow?

Aktuell werden 3,99 Euro Versandkosten für Bestellungen mit einem Warenwert unter 40 Euro berechnet; über 40 Euro ist die Lieferung kostenlos. Wer den Einkauf innerhalb von 90 Minuten haben will, zahlt 6,99 Euro.

In der vergangenen Woche hatte ich an dieser Stelle geschrieben, dass die Waren mit einem Aufschlag auf den regulären Ladenpreis verkauft würden; daraufhin meldete sich die von Getnow beauftragte Presseagentur mit dem Hinweis, dass das nicht mehr richtig sei:

„Die Metro Ladenpreise werden von getnow tatsächlich ohne Aufschlag 1:1 an die Endkunden weitergegeben.“

Wann diese Änderung eingeführt wurde, sagt der Sprecher nicht, erklärt lediglich, dass Getnow „bereits seit Längerem auf einen Preisaufschlag verzichtet“.

Wie will Getnow Geld verdienen?

Wie das „maßgeschneiderte Geschäftsmodell“ (Eigenwerbung) genau funktioniert, hat Getnow bislang nicht öffentlich durchscheinen lassen. Preisaufschläge wären ein naheliegendes Modell, mit dem auch der amerikanische Lieferanbieter Instacart (zum Teil noch) operiert; andere Lebensmittel-Liefer-Start-ups haben das Prinzip abgewandelt, in dem sie umsatzabhängige Servicegebühren berechnen.

Diese Marge fehlt Getnow (derzeit). Gleichzeitig sind enorme Investitionen für Aufbau und Betrieb des Diensts nötig. Zum einen, weil Versandkosten größtenteils nicht an die Kunden weitergegeben werden. Zum anderen, weil die Kommissionierer in den Metro-Filialen bezahlt werden müssen. Bei Instacart arbeiten Shopper in der Regel auf selbstständiger Basis und werden auftragsbezogen honoriert; Getnow verspricht in Stellenanzeigen:

„Natürlich erhältst Du einen unbefristeten Arbeitsvertrag.“

Die eigentliche Kommissionierung erfolgt im Laden derzeit noch erstaunlich analog: Mitarbeiter gehen – zumindest hier in Berlin – mit ausgedruckten Listen durch die Metro-Regalreihen und haken Bestellposten händisch ab, wenn sie die Produkte in Einkaufswagen mit Kühlkisten gelegt haben. Bei Großbestellungen sind zwei Kommissionierer gleichzeitig im Einsatz. Wenn alle Posten beisammen sind, stellen sich die Getnow-Mitarbeiter mit den übrigen Metro-Kunden an der Kasse an und lassen die Ware regulär einscannen.

Verpackt werden die Produkte anschließend in einem separaten Kühl-Container-Dörfchen, mit dem sich das Start-up auf dem Metro-Parkplatz positioniert hat.

Sonderlich effizient sieht der ganze Prozess noch nicht aus. Vorerst scheint für Getnow aber Expansion wichtiger als Effizienz zu sein.

Wer bezahlt das?

Der „Lebensmittel Zeitung“ erklärte Getnow-Geschäftsführer Sebastian Wiese kürzlich, man verfüge „über Investoren, die längerfristig orientiert sind“ (Paywall) – und die nicht sonderlich darauf gedrängt haben müssen, erklärt zu kriegen, wie sich ihr Investment mal rentieren soll.

Indem Getnow Service-Gebühren einführt, sobald man sich bei einer großen Zahl an Kunden etabliert hat? Das wäre ein heikles Unterfangen.

Durch Mengenrabatte, die mit Metro ausgehandelt wurden? Gut möglich. Metro ginge damit aber das Risiko ein, Umsätze an Getnow zu verlagern, die man mit den Kunden im Großhandelsgeschäft ohnehin gemacht hätte. (Bestellungen von Geschäftskunden, die sich den Ausflug in den Großhandel sparen wollen, scheinen in Berlin derzeit noch die Regel zu sein – jedenfalls wenn man sich die Einkaufstürme der Getnow-Kommissionierer im Laden ansieht.)

Naheliegend wäre, dass zu den Getnow-Kapitalgebern mindestens ein strategischer Investor gehört – zum Beispiel ein Handelsunternehmen, das interessiert daran ist, eine Lieferlogistik aufzubauen, ohne sie direkt im eigenen Konzern verankern zu müssen.

Das hätte zudem den Vorteil, dass ein vermeintlich neutraler Dienst wie Getnow auch von anderen Händlern mit ähnlich gelagertem Interesse genutzt werden könnte, ohne dass eine direkte Konkurrenzsituation entstünde.

Wie nah sind sich Getnow und Metro?

Bekannt ist lediglich, dass die beiden Unternehmen im Frühjahr 2018 einen über fünf Jahre laufenden Kooperationsvertrag geschlossen haben, der „Exklusivrechte zur Eröffnung von deutschlandweiten Niederlassungen an den Standorten der METRO Großmärkte“ beinhaltet. Bis 2021 soll es Getnow an 24 Metro-Standorten geben. In einem Interview mit „Zeit Online“ hatte Metro-Chef Olaf Koch ein Jahr zuvor gesagt: „Getnow ist ein junges Unternehmen, mit dem wir lokal kooperieren.“ Das sei aber „nicht unsere strategische Priorität“.

Getnow hat angekündigt, sich um weitere Kooperationspartner im Handel bemühen zu wollen.

Screenshot: getnow.de/Smb

Was hat Metro von der Kooperation?

Zugriff auf eine funktionierende Lieferlogistik, um bisherige Großhandelskunden mit Frischware versorgen zu können.

Und die Möglichkeit, auch nach der Trennung von der SB-Warenhaus-Tochter Real Umsätze im klassischen Endkundengeschäft zu erzielen, ohne dafür eigene Filialen unterhalten zu müssen.

Eine Metro-Sprecherin erklärt auf Anfrage:

„Getnow steht für die Weiterentwicklung des klassischen Trader-Kunden, der bei METRO seine Ware bezieht und weiterverkauft. Durch das innovative Geschäftsmodell des Online-Supermarkts kommen Endkunden nun noch schneller und unkomplizierter in den Genuss des METRO Sortiments – und das sogar mit Belieferungsservice. Unser eigenes Geschäft, sei es stationär, in der Belieferung oder online, bleibt davon unberührt.“

Wem gehört Getnow?

Im Handelsregister sind vier Gesellschafter der Getnow New GmbH eingetragen, die im April 2017 gegründet wurde und ihren Firmensitz offiziell (noch) in Berlin-Mitte hat. (Wobei es sich bei der angegebenen Adresse um die Privatadresse eines der Gründer zu handeln scheint. Getnow hat seinen Sitz inzwischen nach München verlagert.)

Zu den Gesellschaftern (Stand: 20. Februar 2019) gehören die Holding von Getnow-Gründer Alexander Emming und die Bochumer Firma Common Solutions, die das Lagerverwaltungssystem Storelogix vertreibt, mit dem Getnow arbeitet. Weiterer Gesellschafter des neuen Getnow ist das alte Getnow, das Marc-Sebastian Funk und Alexander Emming Anfang 2015 gegründet haben (damals noch als Metropolitan Invest GmbH), und über das die Altgesellschafter weiter beteiligt bleiben – neben zahlreichen Privatpersonen u.a. die Funky Capital Beteiligungs UG (Berlin), Bergerventure (München) und die Grocery Revolution Group (Prag).

Größter Gesellschafter des neuen Getnow ist die GetNow Holding Limited, gegründet Ende April 2017, mit Unternehmenssitz auf der Briefkastenfirmeninsel Isle of Man. Ursprünglich firmierte die GetNow Holding unter dem Namen Bilberry Ltd. Wer sich dahinter verbirgt, möchte Getnow auf Anfrage nicht kommunizieren.

Wer führt Getnow?

In den vergangenen Monaten hat das Start-up eine vollständig neue Führungsmannschaft angeworben.

• Seit dieser Woche steht fest, dass Torsten Schero (vorher bei Rebuy und Amazon) als CEO und Managing Director an Bord geht.
• Im Februar verpflichtete Getnow Robert Schambach als Chief Operating Officer; Schambach kommt von Allyouneed Fresh, das im Vorjahr von DHL an den Reifenhersteller Delticom verkauft worden war.
• Bereits Anfang September 2018 kam Sebastian Wiese als neuer CTO zum Unternehmen, zuständig für die Entwicklung der IT-Plattform.
• Es folgte Thorsten Eder, vorher Marketing-Chef bei Saturn (Ceconomy/Ex-Metro), als neuer Marketingleiter.

Anders formuliert: Gleich vier Spezialisten aus E-Commerce, IT und Marketing hatten scheinbar keine Bedenken, zu einem Start-up zu wechseln, das sich in einem Markt durchsetzen muss, in dem selbst die ganz Großen bislang ihre Mühe haben. Ein finanzkräftiger Investor mit hoher Glaubwürdigkeit könnte dabei als Argument geholfen haben.

Und die Gründer?

Machen mal blau. Nee, im Ernst: Funk und Emming sind bereits vor mehreren Monaten aus der Führung des Unternehmens ausgeschieden, offiziell, um Profis ins Management zu holen, „die mehr Expertise in der Logistik haben“ – was durchaus vernünftig klingt. (Und außerdem wie die Bedingung eines Kapitalgebers, bevor der bereit ist, Geld in ein Unternehmen zu stecken, das für die notwendige Marktentwicklungsarbeit eine hohe Expertise benötigt.)

Zurückgezogen haben sich die beiden im Mai bzw. Juli 2018; also ungefähr zu der Zeit, in der Getnow bekannt gab, mit Metro einen langfristigen Kooperationsvertrag geschlossen zu haben.

Was sagen Metro und Getnow dazu?

Wenig. Eine Metro-Sprecherin möchte keine Fragen zu den Details der Kooperation beantworten und geht nicht darauf ein, ob Metro als Kapitalgeber involviert ist, sagt aber:

„METRO Deutschland hält aktuell keine Beteiligung an Getnow.“

Die von Getnow beauftragte Agentur antwortet auf eine Reihe ausführlicher Fragen zum Geschäftsmodell, zur Holding, den Wechseln in der Geschäftsführung und der Verbindung zum Kooperationspartner:

„Nach Rücksprache mit dem Unternehmen [Getnow] müssen wir Ihnen mitteilen, dass wir hierzu keine weiteren Auskünfte geben können.“

Mehr zum Thema:

• Getnow wäre gern das deutsche Instacart – und scheitert schon an der Selbsterklärung

Fotos: Supermarktblog

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Am vergangenen Donnerstag verriet Klaus Gehrig, Vorstandsvorsitzender der aus Lidl und Kaufland bestehenden Schwarz-Gruppe bei den – gnihihi – „Retail Innovation Days“ der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Heilbronn, warum er sich mit der Retail Innovation in der Regel viel, viel Zeit lässt.

Eigene Dienste für die Lebensmittellieferung habe er eingestellt, weil ihm die Kosten zu hoch gewesen seien, zitiert die „Wirtschaftswoche“ Gehrig. Zudem müsse man bei neuen Trends „nicht immer der erste sein“, das sei unnötig teuer und „da läuft uns nichts weg“.

Einen Tag darauf gab Marks & Spencer in London bekannt, was es kostet, nicht immer der erste zu sein zu müssen: 750 Millionen Pfund (875 Millionen Euro). Soviel lässt sich der Kaufhaus- und Lebensmittelkonzern den Einstieg in ein gemeinsames Joint-Venture mit dem Online-Supermarkt und Zukunftslogistiker Ocado kosten. Künftig betreiben M&S und Ocado das britische Liefergeschäft von Ocado gemeinsam; M&S stellt sein komplettes Sortiment und Kundendaten zur Verfügung und bekommt dafür Zugriff auf die etablierte Lieferlogistik. Obwohl die Vereinbarung aus vielerlei Gründen plausibel ist, hatten die Analysten erstmal was zu meckern:

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„We think [M&S] is paying a high price which reflects it being very late to the [online] party“,

zitiert der „Guardian“ einen Analysten von RBC Europe. Anders formuliert: Weil M&S über viele Jahre gedacht hat, dem Unternehmen laufe schon nichts weg, wenn man erstmal abwartet, was die anderen im Online-Lebensmittelmarkt veranstalten, wird es jetzt teuer, noch den Anschluss zu kriegen.

Nun ist M&S gewiss nicht Lidl oder Kaufland, was den Handel mit Lebensmitteln betrifft operieren die Unternehmen in ihren jeweiligen Märkten eher an entgegengesetzten Enden.

Aber strategisch liegt ein Vergleich durchaus nahe: M&S hat sich über viele Jahre auf seine stationäre Präsenz konzentriert und geglaubt, mit weiterer Expansion seine Marktposition festigen zu können. Das Gegenteil war der Fall: Seit längerer Zeit häufen sich die Nachrichten über Filialschließungen in der Kaufhaussparte. Auch eine angekündigte Ausweitung reiner Food-to-Go-Läden wurde nur zögerlich umgesetzt.

Mit Verspätung stellt sich der Konzern jetzt doch noch der Online-Realität – und zahlt, anstatt zu sparen, ordentlich drauf bzw. überlässt das seinen Aktionären, die Dividenden gekürzt kriegen und Unternehmensanteile im Wert von 600 Millionen Pfund kaufen sollen, um den Deal zu finanzieren.

(Während sich die Schwarz-Gruppe in Deutschland darauf freut, ein Heidengeld für einen Schwung heruntergekommener Real-Märkte auszugeben, um dann noch einmal Millionen in deren Umrüstung auf den aktuellen Kaufland-Standard zu investieren.)

Der Zusammenschluss von M&S und Ocado ist noch in vielerlei anderer Hinsicht interessant (auch aus deutscher Perspektive, gleich mehr dazu).

Das Wocheneinkauf-Dilemma

Zunächst einmal ist das Joint-Venture von beiden Seiten benötigter Anker in einem Markt, der durch zunehmende Konzentration und gleichzeitig große Unsicherheit geprägt ist. Zum einen, weil niemand so genau weiß, wie sich der Brexit – in welcher Firm auch immer – mittelfristig auf Warenverfügbarkeit und Konsumlaune der britischen Verbraucher auswirken wird. Zum anderen, weil die angekündigte Großübernahme der Walmart-Tochter Asda durch Sainsbury’s (siehe Supermarktblog) momentan genehmigungsrechtlich auf sehr wackeligen Füßen steht.

Um mit seinem Food-Geschäft nicht zunehmend in die Nische abgedrängt zu werden, braucht M&S einen Partner wie Ocado, der dem Unternehmen neue Zielgruppen und Kaufroutinen erschließt. Ocado wiederum dürfte stark von einer etablierten Marke wie M&S profitieren, die für hohe Innovation und Qualität steht, und für die Verbraucher bereit sind, Geld auszugeben.

(Das Technologie-Geschäft unter dem Namen Ocado Solutions, über das die Briten wichtige Lizenzdeals mit Kroger’s in den USA, Sobey’s in Kanada, ICA in Schweden und Casino in Frankreich vereinbart haben, wird in der Gruppe unabhängig vom Retail-Geschäft weiterbetrieben.)

M&S-CEO Steve Rowe ließ sich in der vergangenen Woche mit der Einschätzung zitieren, dass es der Zusammenschluss mit Ocado seinem Unternehmen ermögliche, sein Lebensmittelsortiment in einer Weise online verfügbar zu machen, die „sofort profitabel, skalierbar und nachhaltig“ sei. Kunden können ab September 2020 – so lange ist Ocado (vorerst) noch an eine Exklusivvereinbarung mit dem Wettbewerber Waitrose gebunden – auf das komplette M&S-Sortiment zugreifen und die Eigenmarken-Produkte in ihren wöchentlichen Einkauf integrieren.

Damit löst M&S ein wichtiges Dilemma: Einen eigenständigen Lieferdienst aufzubauen wäre schon deshalb schwer gewesen, weil das eigene Sortiment nur rund 7.000 Artikel umfasst und nur eingeschränkt für einen kompletten Wocheneinkauf geeignet wäre – im Gegensatz zu rund 50.000 Artikeln, die Ocado seinen Kunden anbietet.

Im Laden geben M&S-Kunden im Schnitt 13 Pfund pro Einkauf aus, vor allem für Sofortessen und Snacks. Bei Ocado sind es rund 100 Pfund pro Bestellung.

Es wird hochinteressant zu beobachten sein, wie die Partner diese beiden Welten miteinander verschmelzen (mehr dazu im Laufe der Woche auch bei holyEATS).

Polarisierung im britischen LEH

Wenn die derzeitige Entwicklung sich so fortsetzt, dürfte der britische Lebensmitteleinzelhandel künftig stark polarisiert sein, beherrscht vor allem von den Konzerntankern Tesco und (falls erlaubt) Sainsbury’s/Asda mit riesigen Filialnetzen, breit aufgestellt nicht nur im Food-Sortiment (z.B. mit Argos, Habitat, Booker), und zugleich mit ernsthaften Online-Ambitionen. Wer daneben Platz finden will, muss hochspezialisiert sein und sein Angebot exzellent beherrschen – was auf M&S/Ocado genauso zuträfe wie auf die Discount-Spezialisten Aldi und Lidl. Alle, die irgendwie dazwischen hängen, werden es schwerer haben.

Was also passiert mit Morrisons? Das wäre bei einer erfolgreichen Asda-Einverleibung durch Sainsbury’s zwar noch Nummer drei im Markt, allerdings mit gigantischem Abstand zur neuen Nummer zwei Tesco – ohne auch nur annähernd über dieselben Ressourcen zu verfügen, um online oder stationär die für die Zukunft notwendigen Investitionen aufzubringen. Auch deshalb gilt Morrisons seit längerem als potenzieller Übernahmekandidat für Amazon, das schon jetzt bei PrimeNow und Fresh Zugriff auf die Eigenmarke der Handelskette hat.

Sowohl was Zustand, Struktur und Lage der Filialen betrifft, wäre die Handelskette für Amazon aber nur eine Notlösung. Aus schummerigen SB-Warenhäusern am Rande der Stadt schicke Whole-Foods-Filialen mit urbaner Bio-Klientel zu zaubern, wäre eine enorme Herausforderung.

Schafft’s Waitrose auch alleine?

Deckungsgleicher mit den bisher von Amazon im Lebensmitteleinzelhandel verfolgten Zielen wäre hingegen Waitrose, das sich schon jetzt in vielerlei Hinsicht an ein ähnliches Klientel wie Whole Foods wendet – und für eine deutlich stadtnähere Versorgung steht. Ab kommenden Jahr, wenn die Vereinbarung mit Ocado endet, ist Waitrose online komplett auf sich gestellt. Und könnte aus Amazon-Sicht endgültig ein hochinteressanter Partner für einen großflächigen Einstieg in den britischen LEH sei – wäre da nicht das klitzekleine Hindernis, dass Waitrose zum Kaufhauskonzern John Lewis gehört, mit dessen Häusern zahlreiche Supermarktfilialen eng verschmolzen sind.

Würde Amazon zur Durchsetzung seiner Ambitionen so weit gehen, auch Kaufhausbetreiber zu werden? Vielleicht darf man angesichts der aktuellen Meldung des „Wall Street Journal“, Amazon wolle in den USA noch eine zweite Supermarktkette jenseits von Whole Foods an den Start bringen, derzeit nichts ausschließen.

Fest steht nur: Eine konsistente Strategie für die erklärte Eroberung des Markts scheint man derzeit in Seattle nicht zu haben. (Oder sie ist sehr, sehr ausgefeilt und deswegen undurchschaubar.)

Zeit für neue Allianzen

Was kann der deutsche Lebensmitteleinzelhandel von alldem lernen – außer der Tatsache, dass man schon sehr viel Gottvertrauen haben muss, um zu glauben, man könne die Zukunft erstmal weglaufen lassen, um sie später dann wieder einzufangen und dabei auch noch Geld zu sparen?

• Dass alle, die ihre Existenz in einem zunehmend zur Konsolidierung neigenden Markt absichern wollen, womöglich auch hierzulande stärker über neue Allianzen nachdenken müssen.
• Dass es nur eine begrenzte Anzahl an Schollen gibt, auf denen es sich gut schwimmen lässt, wenn außenherum die großen Tanker Wellen schlagen.
• Vor allem aber, dass dem Lebensmitteleinzelhandel – egal, in welchem Land – ein paar ziemlich aufregende Jahre bevorstehen.

Mehr Gedanken zum Thema stehen nebenan bei Exciting Commerce und (im Laufe der Woche) in der nächsten holyEATS-Ausgabe. Die Kollegen von Etailment haben sich derweil ebenfalls mit den Prognosen von Klaus Gehrig auseinandergesetzt (samt Rittervergleich!).

Fotos: Supermarktblog

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Was ist Ocado Zoom?

Ein Schnelllieferdienst für Lebensmittel und Drogerieartikel, der seit dem 1. März im Westen Londons getestet wird und zum britischen Online-Supermarkt Ocado.com gehört. Das Versprechen: die bestellten Artikel werden innerhalb von 60 Minuten nachhause (oder ins Büro) gebracht. (Wer wieder stornieren will, muss sich deshalb beeilen: nach Absenden der Bestellung bleiben nur zwei Minuten Zeit, dann ist der Auftrag in der Bearbeitung.)

Machen das nicht auch schon andere?

In ähnlicher Weise, ja. Saisbury’s hat dafür die App Chop Chop gestartet (60 Minuten, 20 Artikel, 4,99 Pfund Liefergebühr), beim Wettbewerber Tesco heißt bzw. hieß der Dienst Tesco Now (ähnlich wie das Vorbild: PrimeNow von Amazon). Die App dazu scheint aber schon wieder eingestellt worden zu sein.

Was ist dann das Besondere an Ocado Zoom?

Vor allem Auswahl und Preisgestaltung. Ocado gibt an, dass Kunden bei Zoom aus rund 10.000 Artikeln auswählen können – sehr viel mehr als üblich. Zoom liefert auch nicht aus klassischen Supermarktfilialen, sondern kommissioniert nach eigenen Angaben aus einem stadtnahen Verteilzentrum, in dem ein wesentlicher Teil der Kommissionierung automatisiert abläuft. (Anders ließe sich vermutlich auch die Zeitvorgabe kaum einhalten.)

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Liefert Ocado die Bestellungen selbst aus?

Nein, das übernehmen Kuriere des französischen Delivery-Start-ups Stuart, das außer in Frankreich derzeit auch in Großbritannien und Spanien aktiv ist. Mehr dazu steht bei holyEATS.

Was verspricht sich Ocado von Zoom?

In erster Linie: Wachstum. Und zwar in einer Kundengruppe, die der Online-Supermarkt bislang noch gar nicht bedient hat. Bei der Vorstellung des Jahresergebnisse hat Ocado seine Überlegungen konkretisiert (PDF): 42 Prozent der Umsätze im britischen Lebensmitteleinzelhandel entfallen auf Kunden, die einen klassischen Wocheneinkauf erledigen. An die hat sich Ocado.com bislang ausschließlich gerichtet. Im Umkehrschluss werden allerdings 58 Prozent der Umsätze eher mit kleineren, oft spontan getätigten Einkäufen erzielt („Top up“): wenn mittags Sandwiches und Snacks gekauft werden, zum Feierabend noch was füs Abendessen fehlt oder wochenends Party-Nachschub benötigt wird.

Wenn es Ocado gelänge, Kunden mit dieser Art von Einkauf zu sich zu locken, ergäbe sich daraus ein enormes Wachstumspotenzial.

Mit Zoom will Ocado also an eine neue Zielgruppe ran?

Exakt. Zoom zielt vor allem auf Kunden mit Warenkörben unter 60 Pfund; mit 15 Pfund ist der Mindestbestellwert zudem so niedrig angesetzt, dass es sich für Kunden tatsächlich auch lohnt, nur ein paar kleine Besorgungen zu bestellen, für die sie sonst vermutlich Tesco Express oder zu Sainsbury’s Local aufgesucht hätten. Die Lieferkosten liegen bei überschaubaren 1,99 Euro.

Das freut auch die im Liefergebiet liegenden Büros:

Raclette day at Karakuri HQ thanks to our first @OcadoZoom delivery. 33m from order to delivery. Amazing job @Ocado pic.twitter.com/l7kemnEp4r

— Karakuri.tech (@KarakuriT) March 6, 2019

Neue Kunden begrüßt Ocado Zoom nach der Registrierung mit dem Versprechen, künftig nie mehr in letzter Minute in den Supermarkt hetzen zu müssen:

„Welcome to more freedom, less planning and no more last-minute trips to the shop.“

Screenshot: Ocado.com

In welchem Zeitraum kann bestellt werden?

Morgens ab 7 Uhr bis abends um 22 Uhr. Wenn man seinen Einkauf noch nicht abgeschlossen hat, sagt Zoom eine Stunde vor Ladenschluss Bescheid:

„We’re closing 10:00 PM. Check out now for delivery in 60 minutes.“

Wäre das nicht auch für deutsche Händler einen Versuch wert?

Na klar. Bislang sieht es aber nicht so aus, als genösse diese Überlegung bei einem der großen Lebensmittelhändler Priorität. Eher versucht man dort, Kunden zu immer größeren Warenkörben zu drängen, etwa indem sich kleinere Einkäufe wegen der hohen Lieferkosten kaum rentieren. Im vergangenen Jahr hat Rewe der Mindestbestellwert zudem von 40 auf 50 Euro angehoben (siehe Supermarktblog).

Newcomer Picnic hat für seinen Dienst 25 Euro Mindestbestellwert angesetzt, zielt im derzeitigen Modell aber auch eher auf regelmäßige Wocheneinkäufer, zumal Bestellungen immer erst für den nächsten Tag möglich sind. (Was immerhin schon sehr viel flexibler ist als bei Rewe oder Edeka, wo man die Chance zur Gründung eines „Bringmeister direkt“ konsequent hat liegen lassen.)

Getnow versucht gerade in mehreren Regionen, mit Lieferflexibilität zu punkten (siehe Supermarktblog) – unter 40 Euro Warenwert werden dafür 3,99 Euro Lieferkosten fällig; wer’s eiliger hat, muss 6,99 Euro locker machen. Was „Top-up“-Kunden aber mit hoher Wahrscheiunlichkeit doch wieder in den regulären Supermarkt lotst.

Eine ausführliche Einschätzung zu „Ocado nach dem Durchbruch“ gibt es in den „Exchanges“ von Jochen Krisch und Marcel Weiß zum Anhören.

Titelfoto [M]: Ocado.com, Fotos: Supermarktblog

Mehr zum Thema:

• Was der Zusammenschluss von M&S und Ocado für den britischen Lebensmittelhandel bedeutet – und für den deutschen
• Ocado, Amazon und Deliveroo entdecken (langsam) das Lieferpotenzial von Supermarkt-Snacks
• Wie funktioniert Getnow – und wer steckt dahinter?

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Beinahe vier Jahre ist es her, dass die Drogeriemarktkette dm die ersten Produkte ihrer neuen Eigenmarke für Bio-Lebensmittel ins Regal schob – und es damit nach dem Streit mit Alnatura so eilig hatte, dass ein modernes Marken- und Verpackungsdesign erstmal hintenanstehen musste. Stattdessen entschied man sich in Karlsruhe für eine maximal biederes Grunddesign (siehe Supermarktblog), vielleicht um Drogerie-Bio-Gewohnheitskäufer nicht unnötig Alternativen in Betracht ziehen zu lassen.

Das Sortiment ist seitdem deutlich gewachsen – von 50 auf 494 dm-Bio-Artikel, die derzeit im Online-Shop gelistet sind und das frühere Alnatura-Angebot in den Filialen komplett ersetzt haben (siehe Supermarktblog). Bloß dem auf eine Wäscheleine aufgefädelten Logo wächst immer noch Unkraut aus dem O.

Zugegebenermaßen hat sich das Produktmanagement zwischenzeitlich davon überzeugen lassen, wenigstens neu eingeführten Artikeln eine sanfte Gegenwartsdesignannäherung zu gestatten – und dafür den drögen Dreisprung aus Grundschrift, Produktabbildung und Standardsiegeln zu durchbrechen.

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Der sorgte zwar für maximalen Wiederkennungswert, wenn man bloß gleich aussehende Tomatenpassata, Kaffee und Kichererbsen für den Vorratsschrank kaufen wollte.

Von vornherein hat dm für seine neue Marke aber auch den Anspruch formuliert, innovative Produkte entwicklen zu wollen. Auch deshalb dürfte sich die Drogeriekette in den vergangenen Monaten mit neuen Schriften und Farben für ihre Bio-Hausmarke experimentiert haben.

Die Fusilli aus roten Linsen sind durch die Sichtfenster-gewordene Produktbezeichnung hindurch sichtbar; Spinat-Lupinen-Aufstrich, Frühlingsschokolade und Kichererbsen-Chips leisten sich eigene Schriftarten und Farb-Ensembles, die nur ganz, ganz selten in den Augen brennen.

Und die 75%-Frucht-Aufstriche könnten auch als „Beste Wahl“-Variante in jedem Rewe stehen.

Designpreise lassen sich mit der Mini-Modernisierung zwar immer noch keine gewinnen; aber zumindest ist jemandem in Karlsruhe aufgefallen, dass Produktinnovationen im Regal auch auffallen müssen, wenn sie entdeckt und gekauft werden sollen (anstatt im Einheitsdesign unterzugehen).

Jetzt geht dm noch einen Schritt weiter – und schickt den kompletten dm-Bio-Markenauftritt nach gerade mal vier Jahren vorzeitig in Rente. Die Änderung deutet sich schon seit ein paar Wochen an, weil auf Regalkartons bereits ein neues Logo aufgedruckt war.

Inzwischen gibt es auch die ersten dm-Bio-Produkte mit einem von Grund auf neu gestalteten Verpackungsdesign zu kaufen.

Die schlankere Schrift des neuen Logos ist nun noch stärker mit dem Erkennungszeichen des Absenders verschmolzen und steht weiterhin auf grünem Untergrund; der glänzt jetzt allerdings sehr viel satter und ist oval, sodass das neue Design im wahrsten Sinne des Wortes runder wirkt. Unkraut und Wäscheleine sind komplett verschwunden. Der Zusatz „aus biologischer Landwirtschaft“ musste bleiben, ist aber wenigstens nicht mehr in Pseudo-Handschrift gesetzt.

Ein bisschen wirkt das neue Logo so, als hätten sich die dm-Designer von Alnavit, der Zweitmarke des Neu-Rivalen Alnatura, inspirieren lassen. (Aber nur ein bisschen.)

Eine klare Verbesserung ist das Ensemble allemal, zumindest um Kunden damit glaubwürdig Innovationsbereitschaft zu signalisieren.

Gleichzeitig lässt zumindest der „Barista Haferdrink mit Soja“, den ich in meiner dm-Filiale am Wochenende bereits kaufen konnte, aber den Schluss zu, dass die Neugestaltung nicht unbedingt auch für ein klareres Packungsdesign genutzt wird. Übersichtlicher ist das in diesem Fall nämlich nicht geworden.

Im Gegenteil: Auf der Packungsfront drängen sich neben Serviervorschlag-Abbildung und Produktbezeichnung noch insgesamt sieben (!) Piktogramme (drei zur Illustration der Produktverwendung, zwei Inhaltsstoffe, zwei völlig überflüssige) sowie drei Informationszeilen, ebenfalls zur Produktverwendung – inklusive einem Sternchentext, sowie Vegan- und EU-Bio-Siegel, die sich auf der Packungsseite wiederholen.

Das ist so grandios zusammengestümpert, dass es den gewünschten Effekt (klareres Logo, modernes Design = innovatives Produkt) direkt wieder zunichte macht. Mit etwas mehr Mut zum Umsortieren und Weglassen wäre das sehr viel aufgeräumter gegangen.

Das neue Design dürfte nicht nur visuelle Gründe haben; die Umstellung nutzt nämlich dm auch, um die Angaben auf der Packung zu europäisieren. Auf der Rückseite stehen Inhaltsangaben und Aufbewahrungshinweise jetzt auch in den Sprachen der Märkte, in denen dm die Produkte ebenfalls vertreibt: italienisch, tschechisch, kroatisch/bosnisch, ungarisch, slowakisch, slowenisch. Dasselbe gilt für die Nähwertangaben auf der Seite. Damit spart sich die Kette u.a. den Aufwand, die Artikel für den Verkauf in den ausländischen Filialen, einzeln mit Informationsaufklebern in der jeweiligen Landessprache zu bestickern.

Neu ist außerdem ein ausführlicher Seitenhinweis darauf, wie das Produkt verwendet werden soll („Barista yourself“). Nur für das bisherige Standard-Versprechen „So gut schmeckt es mit dm Bio“ war kein Platz mehr. Genug zu lesen haben neugierige Produktverwender aber ja auch so.

Und dm bleiben noch 493 Möglichkeiten, den Informations-, Piktogramm- und Siegelhagel zu überdenken – um dm Bio im Regal endgültig so zeitgemäß wirken zu lassen, wie die Drogeriekette damit von Anfang an sein wollte.

Fotos: Supermarktblog

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Der Beitrag 5 Dinge, die sich Lidl für seine nächsten Stadtfilialen bei sich selbst abschauen kann erschien zuerst auf Supermarktblog.

Herzlichen Glückwunsch, es ist ein Märktchen! Vor zwei Wochen hat Lidl sein jüngstes Filialnetzmitglied zur Einkaufswelt gebracht: in einem denkmalgeschützten Gebäude von 1903 in der Nähe des Münchner Isartors. Gerade einmal 500 Quadratmeter ist der Kleine groß, deutlich schmaler als seine 3.300 Geschwister, und er soll trotzdem den größten Teil des Gesamtsortiments abbilden.

Damit das funktioniert, haben sich die Eltern eine besonders „platzsparende Bauweise“ überlegt, die sich auch auf die Warenanordnung auswirkt.

Toast und Aufbackbrötchen sind im Brötchenknastkeller untergebracht, die Regale haben zusätzliche Böden, Obst und Gemüse gibt’s zum Teil zwischen (tragenden) Säulen, und statt Förderbandkassen setzt der Laden auf sehr viel kompaktere Kassentresen, an denen der geneigte Sprituosenkäufer dem Kassierer seine Wunschware annoncieren muss, um aus dem Regal dahinter bedient zu werden (Fotos auf lidl.de ansehen).

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Das ist ein prima Anfang, um Lidl künftig auch in Lagen unterzubringen, die dem Unternehmen lange als zu klein für sein standardisiertes Discountkonzept galten. Von dieser Prämisse hat sich die Kette – ebenso wie mancher Wettbewerber – inzwischen verabschiedet.

Und kann Inspiration für die nächsten Projekte praktischerweise direkt bei sich selbst erwerben. Denn im tiefsten Herzen seiner Verkaufsfläche ist der zwischenzeitlich leicht aus der Form geratene Lebensmitteldiscounter längst schon Experte für platzsparenden Minidiscount. Man muss bloß genau hinschauen.

1. SB-Kassen

Ja, ich weiß: So sehr ich mich an dieser Stelle auch anstrenge, dem deutschen (Drogerie- bzw.) Lebensmitteleinzelhandel die großflächige Installation von Kassen für Selbstbediener zu verordnen – er weigert sich trotz kleiner Verbesserungen beständig. Insbesondere in Innenstadtfilialen werden sich Händler jedoch entscheiden müssen, ob sie den ohnehin schon begrenzten Raum tatsächlich mit klassischen Kassen vollstellen wollen – oder auf demselben Raum nicht lieber (je nach Bauart) sechs bis zehn SB-Kassen installieren.

In Großbritannien hat Lidl diese Frage schon vor Jahren für sich beantwortet (siehe Supermarktblog) und eröffnet neue Filialen grundsätzlich mit einem erstaunlichen Kassenpark für Selbstscanner (in der Regel aber zusätzlich zu den regulären Kassen; siehe z.B. diese Bildergalerie zur Lidl-Neueröffnung in Shepherd’s Bush, London).

Gerüchteweise sind entsprechende Tests auch in Deutschland in Vorbereitung. Falls Sie zu den SB-Versuchskaninchenkunden gehören, freu ich mich über Ihren Erfahrungsbericht in den Kommentaren oder per Mail!

2. Kleinkaufswagen

„Großer Einkauf“ oder „Kleiner Einkauf“? An vielen Standorten lässt Lidl seinen Kunden heute schon die Wahl, ob sie riesige Gitterwägen durch den Markt steuern wollen, in denen der drinsitzende Nachwuchs leicht unter dem daneben gestapelten Wocheneinkauf verloren gehen kann; oder ob nicht auch eine Schrumpfvariante für mittelgroße Besorgungen reicht.

Am Isartor in München hat Lidl die Wagen komplett weggelassen und setzt Medienberichten zufolge erstmals ausschließlich auf Körbe.

Als Zwischenvariante böte sich die Wiener Lösung an: eine Art aufgebockter Einkaufskorb auf Rollen, der zudem Senioren und Kunden mit Rückenleiden das Leben entscheidend erleichtert, weil sie sich nicht permanent hinabbeugen müssen, um Produkte hinein- oder herauszuangeln. (Eine Variante mit Luftkissen statt Rollen wäre natürlich noch ein bisschen toller.)

3. Tiefkühlaufbockung

Na klar kann man, wenn der Platz knapp ist, auf Truhen verzichten und das Tiefkühlsortiment komplett an die Wand nageln; oder man macht’s wie Lidl in kleineren (Berliner) Filialen, wo der Tiefkühlschrankaufsatz auch im Raum direkt über die Truhen montiert ist und so z.B. als Kombination vor den normalen Kühlregalen stehen kann. Da friert zusammen, was ohnehin zusammengehört. Und die Tiefkühlgarnelen sind nicht mehr Regalnachbarn vom Tierfutter.

4. Decken statt Fenster

Tageslicht ist im deutschen Discount über viele Jahrzehnte ein rares Gut gewesen; mit seinen von der eigenen Chefetage als zu raumgreifend diskreditierten Neubauten samt riesiger Fassadenfenster hat Lidl das zwar zwischenzeitlich geändert. Aber auf bestehenden Flächen, die in der Stadt angemietet werden, droht erneut der Rückfall in die Lichtröhrenvergangenheit (wenn auch in einer umweltschonenderen LED-Variante). Und zwar nicht nur den Kleinfilialen.

In dem 2018 frisch bezogenen Markt in der Wiedner Hauptstraße nahe der Technischen Universität in Wien hat Lidl kurzerhand die Decke zu Ersatzfenstern gemacht – und großflächige Lichtflächen eingezogen, die nicht für ausreichend Erhellung beim Einkauf sorgen; sondern den ziemlich verschnittenen Laden mit seinen schlittschuhbahnhaften Fluren auch noch vergleichsweise modern wirken lassen.

5. Querbeschilderung

Wenn wir schon in Wien sind: Für ausführliche Einkaufsbummel bleibt hastigen Feierabendeinkäufern auch dort eher selten Zeit. Händler haben zwei Möglichkeiten, dem zu begegnen: Man überlässt es den Kunden, die zuvor ausgearbeitete Warenanordnung auswendig zu lernen (und ändert sie dann wieder).

Oder man sorgt dafür, dass zentrale Produkte und Kategorien auch in engen Gängen mit hohen Regalen schnell gefunden werden – indem man Sortimentsbezeichnungen gut sichtbar per Querbeschilderung an den Regalen anbringt. Funktioniert übrigens auch hervorragend auf weniger begrenztem Raum, hat Lidl schon ausprobiert (Foto oben).

Ach ja, eins noch: Lidl-to-Go-Regale gehören vorne an den Ladeneingang, nicht zusammengewurschtelt mit dem Restsortiment.

Alles klar? Dann kann’s ja losgehen mit dem großen Lidl-Mini-Angriff!

Mehr zum Thema steht in der Blog-Reihe über City-Supermärkte, die zunehmende flexibler werden müssen, um auf kleinere Flächen in der Stadt zu passen.

Fotos: Supermarktblog

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Man muss wahrlich kein Kristallkugelstudium absolviert haben, um vorherzusagen, dass 2019 für den deutschen Naturkostfachhandel eines der wichtigsten Jahre seit seiner Gründung sein wird. Aber selbst gestandene Wahrsager dürften derzeit ihre Mühe haben, sich darauf festzulegen, ob das gute oder schlechte Nachrichten sind. Weil im Moment noch beides möglich zu sein scheint.

Entweder der Fachhandel profitiert vom Boom, den Bio gerade in der öffentlichen Wahrnehmung erlebt und schafft es, alte Dogmen und Isolationsphantasien über Bord zu werfen. Oder er sieht weiter dabei zu, wie konventionelle Handelsketten zunehmend an der Auflösung der Grenzen arbeiten, an die man sich im Fachhandel immer noch klammert. In jedem Fall werden die kommenden Monate wesentlich mit darüber entscheiden, wie es mit den Bio-Pionieren weitergeht. Eins ist immerhin klar: So wie bisher auf jeden Fall nicht mehr (siehe Supermarktblog).

Das für den Fachhandel vielleicht Ärgerlichste daran ist, dass er diese Entwicklung nicht (mehr) alleine in der Hand hat. Ausgerechnet der verpönte Discount dürfte dabei ein gewaltiges Wort mitzureden haben.

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Lange Zeit galten den Naturkostfachhändlern in Deutschland vor allem die Supermärkte von Edeka und Rewe mit ihren Bio-Sortimenten als gefährlichste Rivalen. Das ändert sich gerade grundlegend. Insbesondere weil die Neckarsulmer Schwarz-Gruppe mit ihren Handelsformaten Lidl und Kaufland plötzlich eine ganz neue Bio-Begeisterung für sich entdeckt hat. Dabei kommen den Vorbildern nach und nach immer mehr Alleinstellungsmerkmale abhanden.

1. Besseres Bio

Zu den Hauptargumenten der Fachhändler gehörte über viele Jahre, dass es im konventionellen Handel vorrangig Bio-Lebensmittel zu kaufen gebe, die nach den Vorgaben der EU-Öko-Verordnung hergestellt würden, einer Art Bio-Mindeststandard. Alternativen, deren Erzeuger sich nach den strengeren Vorgaben von Anbauverbänden wie Bioland, Naturland und Demeter richteten, waren größtenteils den Bioläden vorbehalten. Das ist vorbei.

Seit Beginn des Jahres wirbt Lidl umfassend für seine Kooperation mit Bioland und sendet derzeit im Wochentakt neue Meldungen dazu aus. Der Großteil des Lidl-Bio-Sortiments soll künftig das Verbandssiegel tragen. Kurz darauf folgte Kaufland mit seiner Demeter-Initiative und nahm zertifiziertes Obst und Gemüse sowie Nahrungsmittel der Demeter-zertifizierten Marke Campo Verde ins Sortiment auf. Damit ist erstmals Ware, die nach den Kriterien des strengsten deutschen Anbauverbands erzeugt wurde, im Discount erhältlich.

Der Bundesverband Ökologische Landwirtschaft (BÖLW) attestiert dem Bio-Facheinzelhandel (FEH) in seiner aktuellen Marktanalyse (PDF) deshalb auch:

„Mit mehr Verbandsware in Supermärkten und Discount wurde ein Unterscheidungsmerkmal zwischen LEH und FEH abgeschliffen.“

(Heißt: weggenommen.)

Dazu kommt, dass der klassische Handel sich gerade ziemlich ins Zeug legt, Kunden den Unterschied zwischen Bio und besserem Bio zu erklären. Im einer Sonderbroschüre (und im Internet) beantwortet Kaufland klipp und klar in drei knappen Absätzen die Frage: „Was unterscheidet Demeter-Produkte von Bio-Produkten?“ Dieses Wissen hat der Bio-Fachhandel bei seinen Stammkunden lange als gegeben vorausgesetzt – und wenig dafür getan, alle anderen durch den Bio-Siegeldschungel zu leiten, um sie für ein Upgrade zu interessieren.

(Da hilft’s auch nix, verschämt ein Erklärposter ins Schaufenster zu hängen.)

Im Grunde genommen bringt Kaufland mit seiner Besser-Bio-Erklärung auf den Punkt, was eigentlich der Fachhandel hätte leisten müssen. Und kommuniziert Kunden dazu „Überzeugung“, „nachhaltiges Engagement“ und den Aufruf, „gemeinsam den Unterschied“ zu machen. Genau so, wie es die Bio-Märkte vorgemacht haben.

2. Größeres Sortiment

Als zweiten wichtigen Vorteil gegenüber dem klassischen Handel hob der Bundesverband Naturkost Naturwaren (BNN), die Interessenvertretung von rund 400 Bio-Händlern in Deutschland, noch im vergangenen Jahr das größere Sortiment des Fachhandels hervor. Das klingt auch so lange plausibel, bis man am Eingag der Kaufland-Innenstadtfiliale am Berliner Alexanderplatz per Hinweisschild in den Laden gelockt wird:

„Entdecken Sie unsere Bio-Welt im 1. Obergeschoss.“

Hinter den Frischetheken hat der Großflächendiscounter dort in mehreren Regalreihen sämtliche Bio-Produkte aus seinem (Trocken-)Sortiment zusammengezogen und um zahlreiche Zusatzartikel ergänzt.

Die Demeter-zertifizierten Campo-Verde-Produkte stehen sprichwörtlich in der ersten Reihe.

Auch an den Rolltreppen macht Kaufland potenzielle Bio-Käufer auf das in leuchtendem Grün inszenierte Sortiment aufmerksam, das zudem einen Holzimitatfußboden und eigene Lounge-Leuchten fürs Ambiente verpasst bekommen hat.

Mit einer großen denn’s-Biomarkt- oder Alnatura-Filiale mag die Kaufland-Auswahl es nicht aufnehmen können; aber durchschnittliche Bio-Käufer können hier nicht nur ihren Grundbedarf decken, sondern kriegen auch eine Auswahl besonderer Bio-Snacks und Bio-Weine geboten.

Der BNN argumentiert, dass Kunden des größeren Sortiments wegen irgendwann automatisch im Fachmarkt landen, wenn sie sich im klassischen Lebensmitteleinzelhandel erst mal an Bio gewöhnt hätten. Das lässt sich aber auch umdrehen: Wieso sollten Bio-affine Kunden überhaupt noch in den klassischen Biomarkt gehen, wenn sie z.B. bei Kaufland am Alex eine fast so große Auswahl erhalten – und gleichzeitig nicht auf Nutella oder Coca Cola verzichten müssen?

3. Nähe zum Erzeuger

Lange vor dem Amazon-Deal hingen an den Regalen der Whole-Foods-Biomärkte Tafeln, von denen freundlich lächelnde Erzeuger dafür bürgten, dass die darunter verkaufte Ware von ihrem Hof stammt. Und auch in Deutschland demonstrierten regionale Händler wie die Berliner Bio Company in ihren Läden durch Personalisierung, wie sehr sie sich durch die Nähe zu den Erzeugern aus dem Umland auszeichnen.

Für die großen Discountketten war das eine hervorragende Inspiration.

Bierschinken, Wiener, Schweinebraten, Kassler und Nürnberger Bratwürste der Lidl-Eigenmarke Bio Organic zieren schon seit einer ganzen Weile Fotos gut gelaunter Landwirte, die der Discounter auf der Verpackung als „einer unserer Bio-Höfe“ vorstellt, um anschließend in ein paar Zeilen zu erklären, was den jeweiligen Betrieb auszeichnet:

„Familie Gundel-Exner hat ihren Hof in Mittelfranken seit 2015 auf Bio-Zucht umgestellt und liefert seitdem höchste Qualität aus dem familiengeführten Betrieb.“

Oder:

„Familie Kuttenreich betreibt einen traditionellen Aussiedlerhof nahe Ingolstadt, in dem die Mastschweine mit selbst angebauten Futtermitteln optimal bis zur Reife versorgt werden.“

(Schweine „reifen“?)

Auch seine Bioland-Initiative hat Lidl stark personalisiert, die Werbemotive zieren „Bioland-Milchbäuerin Andrea aus dem Trauchgau“ mit ihrem Kälbchen, „Bioland-Apfelbauer Henrik aus Jork“ vor seiner Apfelplantage und „Bioland-Milchbauer Keanu aus Noer“ vor friedlich grasenden Rindern (Foto oben).

„Herzlichen Dank an unsere regionalen Erzeuger“,

steht derweil auf der hölzernen Tafel, mit der Kaufland am Eingang seiner Filialen darauf hinweist, dass man selbstverständlich mit zahlreichen Erzeugern aus der Region zusammenarbeitet. Und um die 150 neu ins Sortiment genommenen Bio-Produkte mit Demeter-Zertifizierung zu bewerben („Qualität, wie von Mutter Natur gedacht“), hat Kaufland ein Gespräch mit Peter B. geführt, „Demeter-Milchbauer aus dem Schwarzwald“:

„Wie finden Sie es persönlich, dass es jetzt Demeter-mich bei Kaufland gibt?“

„Extrem positiv. Der Verbraucher hat jetzt eine noch größere Chance, an die Demeter-Produkte heranzukommen. Wer bei Kaufland unsere Demeter-Milch kauft, hat die Sicherheit, ein naturbelassenes Produkt zu bekommen.“

Anders gesagt: Nähe zum Erzeuger demonstrieren Discounter ihren Kunden inzwischen genauso intensiv wie Biomärkte. Dass es dabei weiterhin massive Unterschiede zwischen regionalem Biohändler und national agierendem Discounter geben wird, ist unbestritten – aber die lassen sich im Laden schwerer erklären.

Eine schwierige Annäherung

Und die übrigen Wettbewerber schlafen nicht. Einem Bericht der „Lebensmittel Zeitung“ zufolge plant Edeka die Eröffnung eigener Bio-Supermärkte unter dem Eigenmarkennamen Naturkind.

Rewe modernisiert gerade den Auftritt seiner Bio-Eigenmarke und reserviert in manchen Läden sämtliche Gondelköpfe für das Rewe-Bio-Sortiment.

Und die Anbauverbände sind offen für weitere Kooperationen mit Partnern, die ihnen angesichts bisheriger Vereinbarungen mit dem Fachhandel verwehrt geblieben sind, nun aber dafür sorgen können, die von ihnen definierten Bio-Standards bei einer sehr viel größeren Kundengruppe zu etablieren. Genau das war ja eigentlich mal das Ziel der Bio-Bewegung.

Es bedeutet aber nicht automatisch, dass alle Beteiligten mit den neuen Konstellationen glücklich werden. Bei Demeter wird man sich gewiss daran gewöhnen müssen, als „Premium-Marke im Bio-Bereich“ im Kaufland-Wochenprospekt erst vorzukommen, nachdem auf acht Seiten die Produkte der XXL-Aktionswoche für Vielkäufer abgefrühstückt wurden („Groß. Gut. Günstig“).

Abb. [M]: Kaufland/Smb

Und auch über die Deklaration am Obst-und-Gemüse-Regal werden die Partner wohl noch mal ein Wörtchen zu reden haben. Supermarktblog-Leser Robert K. hat entdeckt, dass es Kaufland z.B. in Köln mit der korrekten Demeter-Auszeichnung von Frischware am Regal eher locker nimmt und notfalls auch Produkte aufs Demeter-eingerahmte Preisschild holt, die offensichtlich gar nicht in Demeter-Qualität angeboten werden:

Fotos [M]: Robert Kneschke

All das kann aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass es im Markt für Bio-Lebensmittel gerade zu drastischen Verschiebungen kommt, deren Wirkung sich nicht länger ignorieren oder kleinreden lässt. Diese Entwicklung trifft die Branche ausgerechnet in einer Zeit, in der zunehmend Verwirrung darüber herrscht, wohin der Fachhandel eigentlich steuert. Auf stabilem Kurs in die Zukunft? Oder mit massiven Verlusten für unabhängige Ladenbetreiber in die zunehmende Konsolidierung?

Aus den Umsatzzahlen, die kürzlich für das vergangene Jahr veröffentlicht wurden, lässt sich theoretisch beides herauslesen.

Eine vertrackte Rechnung

Anfang Februar meldete der Bundesverband Naturkost Naturwaren (BNN), dass der Bio-Facheinzelhandel 2018 „weiterhin stabil und verlässlich“ (auf insgesamt 3,46 Milliarden Euro, inkl. Non-Food) gewachsen ist. Das Umsatzwachstum zum Vorjahr habe 5,2 Prozent betragen. Die kurz darauf publizierten Berechnungen des Arbeitskreises Biomarkt für die Naturkostfachgeschäfte wiesen jedoch in eine völlig andere Richtung – mit gerade einmal 0,8 Prozent Wachstum (auf 2,93 Milliarden Euro). Solides Wachstum oder Quasi-Stillstand – wer hat recht? Eine klare Antwort auf diese Frage gibt es (bislang) nicht.

Das Branchenmagazin Bio-markt.info hat umfassend dazu recherchiert (Paywall). Kurz gesagt: Es ist kompliziert. Ich will trotzdem versuchen, den Sachverhalt möglichst kompakt auch für Nicht-Bio-Branchenkenner zusammenzufassen.

Wichtig ist zunächst, dass die Berechnungen auf unterschiedlichen Quellen beruhen. Der BNN erfragt konkrete Umsatzzahlen direkt bei den Bio-Großhändlern, die in erster Linie den Fachhandel beliefern (aber auch Online-Versender, Großverbraucher, einzelne Kaufleute aus dem LEH). Der Arbeitskreis Biomarkt errechnet seine gemeinsame Entwicklungsgröße hingegen aus mehreren Daten: Scannerkassendaten und Umsatzangaben ausgesuchter Naturkostfachgeschäfte (ermittelt von BioVista und der Kommunikationsberatung Klaus Braun) sowie Daten zum Einkaufsverhalten aus Kunden-Panels der großen Marktforschungsunternehmen (von GfK und Nielsen). Unterschiede gab es deswegen schon immer. In der Regel wiesen die Daten aber zumindest in eine ähnliche Richtung. Diesmal ist das nicht der Fall.

Während die Fachhandelsexperten aus ihren Ergebnissen ein klares Wachstum für die Naturkostfachgeschäfte im Jahr 2018 ablesen konnten, stand bei Nielsen, insbesondere aber bei der GfK ein deutliches Minus unterm Strich.

„Beide gehen davon aus, dass die Umsätze des Biofachhandels 2018 deutlich zurückgegangen sind“,

schreibt Bio-markt.info (Paywall). Laut Agrarmarkt Informations-Gesellschaft (AMI), die den Arbeitskreis Biomarkt koordiniert, betreffe das vor allem kleine Bioladen-Betreiber; in einzelnen Sortimentsbereichen lägen die Rückgänge laut Bio-markt.info „zwischen fünf und zehn Prozent“.

Die 0,8 Prozent Umsatzwachstum sind das rechnerische Ergebnis dieses Schlamassels, quasi der kleinste gemeinsame Nenner, auf den man sich im Arbeitskreis Biomarkt einigen konnte – und deshalb eigentlich kein brauchbarer Wert, weil er keine der beiden Grundtendenzen angemessen abbildet.

(Der BÖLW geht in seiner Publikation „Die Bio-Branche 2019“ [PDF] leider nicht näher auf diesen Sachverhalt ein und weist lediglich in einer Fußnote zu den Arbeitskreis-Biomarkt-Daten darauf hin, dass sich Quellen „in ihrer Entwicklung eindeutig unterscheiden“; als politischer Dachverband überlasse man die Deutung der Ergebnisse den jeweiligen Datengebern, heißt es dazu aus dem BÖLW.)

Nun gibt es mehrere Möglichkeiten, die erwähnte Diskrepanz zu deuten:

• Zum Beispiel als Verzerrung im GfK-Panel, das jedes Jahr einen hohen Durchlauf an Teilnehmern aufweist und womöglich nur wenige Intensiv-Biokäufer berücksichtigt (z.B. weil die keine Lust haben, ihr Einkaufsverhalten offenzulegen).
• Möglich ist aber auch, dass die GfK einen Trend abbildet, der bei den Kunden bereits angekommen ist, sich in diesem Maße aber noch nicht überall im Fachhandel niedergeschlagen hat: die Verlagerung eines Teils der Bio-Einkäufe in den klassischen Lebensmitteleinzelhandel.

Verzerrung – oder Alarmsignal?

Der Fachhandel steht also vor einer schwierigen Abwägung: Entweder er deutet das Ergebnis als Datenschluckauf, der sich womöglich schon in diesem Jahr wieder erledigt hat; oder als Alarmsignal dafür, dass die etablierten Strukturen schneller erodieren als sich das selbst die pessimistischsten Beobachter hätten vorstellen können.

Noch mag man in der Branche nicht so recht daran glauben, dass es für den (kleinen) Fachhandel tatsächlich so steil bergab geht, wie es die GfK-Zahlen nahelegen. Es gibt auch gute Gründe dafür. Einer ist, dass eine solche Entwicklung – geschätzte 7 Prozent Minus – nicht unentdeckt an allen anderen Branchenakteuren hätte vorbeigehen können; mindestens der Großhandel hätte diese Veränderung ja ebenfalls durch sinkende Abnahmemengen feststellen müssen. (Der BNN meldet für den Großhandel allerdings  ein klares Umsatzplus.)

Weitere Befragungen, u.a. von Herstellern, könnten in den kommenden Monaten mehr Klarheit schaffen, welche Entwicklung wahrscheinlicher ist.

Vor allem aber muss sich der Arbeitskreis Biomarkt die Frage stellen, wie die verwendeten Quellen künftig so gewichtet werden können, dass am Ende tatsächlich ein Wert mit Aussagekraft steht, kein rechnerischer Kompromiss – und, falls das nicht gelingt, ob die Erhebung in ihrer jetzigen Form überhaupt noch Sinn ergibt. (Die AMI hat sich auf Anfrage bislang nicht zu möglichen Plänen geäußert.)

Kein Händler ist eine Insel

Unabhängig davon ahnt man aber auch in der Branche, dass zumindest eine Fortsetzung der bisherigen Wachstumsraten unrealistisch ist: „Es gibt im Fachhandel nicht mehr die zweistelligen Zuwächse wie noch vor drei Jahren – das ist aber auch ein Stück weit heilsam, weil der ein oder andere dachte, es gebe einen Anspruch darauf“, sagt ein Branchenkenner.

Die beiden großen Bio-Handelsunternehmen – dennree und Alnatura – veröffentlichen zwar Umsatzzahlen und Wachstumsraten, führen aber nicht aus, welcher Anteil davon auf die eigenen Biosupermärkte entfällt. Wer von dennree wissen will, wie das Handelsgeschäft im Geschäftsjahr 2018 im Vergleich zum Großhandel der Gruppe abgeschnitten hat, dem antwortet ein Sprecher:

„Dazu äußern wir uns grundsätzlich nicht.“

Die bislang unbeantwortete Frage ist deshalb, auf welchem Niveau sich der Bio-Fachhandel mittelfristig einpendeln wird – vor allem, wenn er weiter auf Abkapselung setzen will und der klassische Handel seine Sortimente (und deren Qualität) weiter ausbaut.

„Die Zeiten sind lange vorbei, in denen sich der Biohandel noch als Insel abschotten kann“,

erklärte Horst Lang, Koordinationsleiter für Qualität und Umwelt beim SB-Warenhausbetreiber Globus, kürzlich der „Lebensmittel Zeitung“. Dabei scheint der Trend zur Verinselung derzeit sogar noch zuzunehmen. Im vergangenen Jahr hat sich die Interessengemeinschaft der Bio-Märkte (IGBM) neu gegründet, um „die Interessen des spezialisierten Naturkostfacheinzelhandels auf nationaler Ebene“ zu vertreten. (Sprecher ist Lukas Nossol, Marketingleiter des größten Mitglieds denn’s Biomarkt.) Fast genau so wie der BNN, der „die Interessen der Naturkostbranche auf politischer und wirtschaftlicher Ebene [vertritt]“ (auch die des Handels).

Nische – oder Falle?

Mag sein, dass der IGBM bloß die Perspektive der Händler stärker in den Fokus rücken will – aber warum geschieht das nicht innerhalb des BNN? Von außen bleibt der Eindruck, dass sich die Bio-(Handels-)Branche nicht so recht einig zu sein scheint.

Beim BNN hat man jedenfalls mit einiger Verspätung gemerkt, dass es notwendig sein könnte, in Zukunft „klarer, offensiver und lauter [zu] kommunizieren“. (Offener wäre auch schon mal ein Anfang.) Deshalb soll es in der Geschäftsführung eine zweite Stelle für das neue Ressort „Kommunikation und Markt“ geben. Das soll die Gründung einer gemeinnützigen GmbH veranlassen, um eine Kampagne zu entwickeln, welche „die Leistungen des Bio-Fachhandels bewirbt“.

Man kann sich’s kaum ausdenken: Während der Fachhandel von Supermärkten und Discountern endgültig als die für Kunden wichtigste Anlaufstelle für Bio-Lebensmittel überrollt zu werden droht und es zumindest Anzeichen dafür gibt, dass kleinen Biohändlern massiv Kunden weglaufen – gründet man in Berlin-Mitte erstmal eine gemeinnützige GmbH? Eine, die den naiven LEH-Bio-Käufern den wahren Wert des Fachhandels erklären soll, um sie zu „anspruchsvollen“ und „werteorientierten“ Kunden zu konvertieren (wie BNN-Geschäftsführerin Elke Röder ihre Klientel über die Allgemeinheit erhebt)?

Man muss wahrlich kein Kristallkugelstudium absolviert haben, um vorherzusagen, dass das eine merkwürdige Strategie ist, um die eigenen Stärken herauszustellen (die noch übrig sind).

Und dass 2019 womöglich das Jahr wird, in dem sich die von großen Teilen des deutschen Naturkostfachhandels selbst gewählte Nische endgültig als Falle herausstellt.

Dank an Robert K. und Nicolas K. für die Hinweise!

Fotos: Supermarktblog

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Zu ihrem Start in Berlin eröffnete die Drogeriemarktkette Bundikowsky im Spätsommer des vergangenen Jahres im Bezirk Prenzlauer Berg ihr erstes City-Drogeriemarkt-Café – eine Mischung aus Laden und Innenstadt-Treffpunkt für Kunden, die es bei ihren Einkäufen mal nicht ganz so eilig haben (siehe Supermarktblog).

An einem schicken Café-Tresen gab’s außer Kaffee und Cappuccino auch Kuchen. Wer zum Lunch dableiben wollte, hatte die Auswahl zwischen Sandwiches und Salaten von Natsu sowie sehr lecker belegten Brötchen und Bagels des Berliner Büro-Caterers The Breakfast Company. Zusammen mit dem Angebot aus gekühlten Lebensmitteln, Obst und Gemüse sowie Bio-Backwaren wollte sich Budni als „Nahversorger im Viertel“ etablieren.

Ein halbes Jahr später lässt sich sagen: Das scheinen noch nicht alle Kunden auf Anhieb verstanden zu haben – auch, weil sich Budni in der Kommunikation bislang wenig geschickt angestellt hat.

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Vor zwei Wochen mussten die verpackten Mittagssnacks und Smoothies mitsamt den Suppen aus ihrer Kühltheke im Laden nach vorn in die Café-Vitrine umziehen; Kuchen gibt es dort derzeit keinen mehr. Auch die frisch belegten Backwaren haben ihren Platz im Brötchenknast komplett geräumt. Vorgeschnittenes Obst im Becher und Müslis von Greenitsch Fresh Food Deli sind dort gleich mitverschwunden.

Kaffee gibt es weiterhin. Allerdings funktioniert der dunkelgrün gekachelte Tresen nun vorrangig als Standardkasse, die im Normalbetrieb alleine besetzt ist. (Erst wenn mehrere Kunden gleichzeitig bezahlen wollen, wird eine der regulären Kassen zusätzlich geöffnet.)

Anders gesagt: Auf den ersten Blick sieht es sehr so aus, als hätte Budni sein Café-Experiment nach sechs Monaten schon wieder beendet.

Aus Hamburg heißt es dazu, „dass Blechkuchen und Bagels hier [in der Filiale] nicht so sehr nachgefragt wurden“:

„Wir haben daraufhin das Angebot auf süße Franzbrötchen oder Florentiner, sowie auf herzhafte Kleinigkeiten, etwa Spinattaschen, die man aus der Hand essen kann, umgestellt.“

Dass es nicht genügend Kunden für das ursprüngliche Angebot gab, könnte natürlich daran liegen, dass es im näheren Umkreis schon zahlreiche Cafés und Bäcker gibt. Allerdings muss sich Budni dann auch die Frage gefallen lassen, was eigentlich falsch läuft, wenn man es nicht schafft, in einer Kuchen- und Belegte-Bagel-Umgebung Kuchen und belegte Bagel zu verkaufen.

Zu einem nicht ganz unwesentlichen Teil dürfte die geringe Nachfrage selbstverschuldet sein. Denn dass es drinnen im Laden überhaupt ein erweitertes Angebot an Mittagssnacks gibt, lässt sich von draußen auch Monate nach der Eröffnung nur schwer erahnen.

• Es mag ja schick sein, die großen Schaufenster im Grafitti-Design der Kiez-Umgebung anzupassen. Das sorgt aber zum einen dafür, dass man sehr genau hingucken muss, um überhaupt den Eingang zu finden – und durchgucken kann man auch nicht mehr richtig.
• Die direkt auf Glas notierten Hinweise, dass es an Ort und Stelle u.a. „Snacks“ und „Backwaren“ gibt, lassen sich allenfalls aus der Ferne entziffern – nicht aber, wenn man direkt vorm Laden steht.

• Und die belegten Backwaren im Brötchenknast zu verstecken, der vom Café aus nicht einsehbar ist, war wohl auch keine ganz so gute Idee; in der Auslage vorne hätten deutlich mehr Kunden davon Notiz genommen.

Dabei war man eigentlich schon auf dem richtigen Weg: Per Klappschild werden vorbeieilende Passanten seit einiger Zeit mit dem Angebot abgebremst, einen „Meal Deal“ zu ergattern (ganz wie in Großbritannien) – Sandwich oder Salat plus Limonade zum Vorzugspreis. Das Schild hätte sich ganz wunderbar um einen „Kuchen Deal“ oder einen „Bagel Deal“ erweitern lassen, um die Berliner drauf zu stoßen, dass es in ihrer neuen Nachbarschaftsdrogerie mehr gibt als Shampoo, Duschgel und Naturkosmetik.

Stattdessen hat sich Budni mit seiner Initiative, die Kuchenvitrine nicht leerstehen zu lassen, eine neue völlig unnötige Hürde in sein Mittagssnack-Angebot eingebaut: Kunden erschließt sich jedenfalls kaum, warum sie die hinter Glas gerückten, für die Selbstbedienung verpackten Natsu-Salate, Sandwiches und Sushi-Boxen plötzlich am Café-Kassentresen separat erfragen müssen.

Das ist vor allem deshalb kurios, weil es so gar nicht mit der Budni-Selbstwahrnehmung zusammenpasst:

„Da wir – wie in all unseren Filialen – auch hier sehr nah an den Kunden handeln und individuell auf ihre Bedürfnisse eingehen, passen wir das Sortiment des Cafés aktuell an.“

Heißt wohl: Das Café soll bleiben. Wo sich die Spinattaschen jetzt verstecken, hab ich zwar noch nicht herausgefunden. Aber Heißgetränke würden gut nachgefragt, „weitere süße und salzige Snacks“ sollen folgen und die belegten Bagels sind auch wieder aufgetaucht: in der zweiten Berliner Budni-Filiale am südlichen Ende des Bezirks („Es hat sich gezeigt, dass dort zahlreiche Berufstätige in der Mittagspause dieses Angebot gern annehmen“).

Insgesamt ist Budni „mit der Frequenz in unserem Café schon sehr zufrieden, besonders abends sind häufig alle Sitzplätze besetzt“.

Man werde sich „auf gar keinen Fall von diesem Konzept verabschieden“ und könne sich weiterhin vorstellen, es an anderen Standorten einzubauen, wenn ausreichend Platz dafür ist.

„Es lohnt sich, genau hinzusehen, was die Kunden wünschen und sich darauf einzustellen“,

meint man in Hamburg – und hat völlig recht. Dazu müsste allerdings auch die Anstrengung gehören, den Berliner Kunden ein neues Konzept zu erklären, das die bislang in dieser Form noch gar nicht kannten (und deshalb nur durch Zufall entdecken konnten). Immerhin ergänzt Budni so konsequent die Reihe von Händlern, die der Überzeugung sind, gastronomische Angebote nebenbei mitbetreiben zu können, ohne sich sehr genau zu überlegen, wie sie in die Umgebung passen und an wen sie sich eigentlich richten sollen. (Grüße an Rewe.)

Fotos: Supermarktblog

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Voller stolz meldete die britische Tiefkühlsupermarktkette Iceland vor fast einem Jahr, künftig #TooCoolForPlastic zu sein und die erste so genannte „Reverse Vending Machine“ Großbritanniens aufzustellen. In der sollten Kunden ihre Einwegplastikflaschen zum Recycling geben, um einen Gutschein über 10 Pence pro Flasche zu erhalten.

#TooCoolForPlastic announcement
We're leading the fight against single use plastics by becoming the 1st UK supermarket to introduce Reverse Vending Machines!

Recycle any plastic bottle and you'll get a 10p voucher to be used in store https://t.co/Q3UZZkCTxW pic.twitter.com/xdVwxrajdg

— Iceland Foods (@IcelandFoods) May 18, 2018

Ja, Sie haben völlig richtig gelesen. Iceland hat angekündigt, dem Einwegplastik den Kampf anzusagen. Mit zunächst einem Pfandautomaten in einer Filiale in London (Fulham). Sie sind sicher schon ganz gespannt, wie diese Zukunft des Recyclings aussieht. Deshalb war ich neulich mal da, und – ähm, nun ja:

Sieht halt aus wie ein Pfandautomat. Gut, fairerweise muss man sagen, dass es nach einem Dreivierteljahr schon fünf Iceland-Filialen mit besagten Maschinen gab. (Im ganzen Land.) Das beförderte den Stolz der Handelskette, über die Medien auch die exakte Zahl der in den ersten sechs Monaten recycelten Flaschen zu kommunizieren (311.500 – wobei die Zahl der nicht recycelten Flaschen in den übrigen rund 900 Läden vermutlich noch deutlich imposanter wirken dürfte).

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Wäre es hierzulande nicht schon seit vielen Jahren Gesetz und Sitte, all die ausgetrunkenen (Einweg-)Behältnisse wieder dorthin zurückzutragen, wo sie mal hergekommen sind: die deutschen Handelsketten würden zu Marketingzwecken sicherlich auch sofort begeistert zu zählen anfangen. (Oh, Pardon – machen sie ja längst.)

Und wenn die Briten schon nicht anerkennen wollen, was die EU für sie zu leisten vermag – dann ja vielleicht die Tatsache, dass sich eine ganze Nachbarschaftsnation kollektiv über viele Jahre vor müffelnden Pfandlöchern in Supermarktwänden gestaut hat, um die Flaschenrückgabe-Automatisierungsindustrie stetig zu neuen Höchstleistungen in der Weiterentwicklung anzutreiben. Damit andere Länder nun Generationen an Altgeräten überspringen und direkt auf dem neusten Stand der Technik einsteigen können.

Gern geschehen, liebe Briten. (Und: mehr als fünf Automaten müssten da aber schon drin sein.)

Digitalisierte Pfandrückgabe

Währenddessen testet Kaufland bereits die mögliche Zukunft der Zukunft der Pfandrückgabe. Die ist – selbstverständlich – digital. Zumindest ein bisschen: Seit Ende Januar können Kunden ausgewählter Filialen des Großflächen-Discounters in Bayern und Baden-Württemberg (u.a. Heilbronn, Neckarsulm, Heidelberg, Schwäbisch-Hall) die so genannte Kaufland Smartbon-App testen.

Voraussetzung für die Nutzung ist (derzeit) ein Smartphone mit Android-Betriebssystem und ein Kaufland-Kundenkonto, in das man eingeloggt sein muss.

Dann erlaubt es die App, am Ende der Pfandrückgabe im Laden auf den papiernen Ausdruck mit Strichcode zu verzichten und stattdessen am Automaten die „Digital-Bon“-Taste zu drücken. Der anschließend auf dem Display erscheinende QR-Code muss bloß noch aufs Smartphone gescannt werden. Anschließend wird der gutgeschriebene Betrag wie gewohnt an der Kasse ausgezahlt.

Screenshots [M]: Smb

Seinen Kunden erklärt Kaufland etwas umständlich:

„Der Vorteil des Smartbons für Sie liegt zum einen in der Vermeidung von Papierausdrucken und der damit einhergehenden Ressourcenschonung. Zum anderen können Sie keine Pfandbons mehr verlieren, da die digitalen Pfandbons über Ihr beim Registrierungsprozess erstelltes Kaufland Kundenkonto immer wieder geladen werden können.“

(Wer kennt es nicht, das Übel der Pfandbonverliererei!)

Längstens werden die Bons zwölf Monate gespeichert; ob sie auch genau so lange eingelöst werden können, wenn man sich ein kleines Sparguthaben in der Pfand-App aufzubauen plant, um den nächsten Feiertagseinkauf gegenzufinanzieren, steht in den Nutzungsbedingungen aber nicht.

Auch wenn sich die versprochene „Ressourcenschonung“ (in Form gesparten Thermopapiers) in Grenzen halten dürfte, ist der digitale Pfandbon eine schöne Lösung, um – nun ja, technikaffine Kunden im Laden ein bisschen bei Laune zu halten und bei entsprechendem Testerfolg künftig auch damit werben zu können. Vielleicht lohnt sich’s, vorher die Kollegen von Iceland zu fragen, ob ihnen ein knackiges Weltrettungs-Hashtag dazu einfällt. Oder Kaufland recycelt einfach die Schlagzeile der vorigen Zukunftsinitiative.

Dank an Nicolas K. für den Hinweis.

Nachtrag, 3. April: Kaufland hat inzwischen eine Mitteilung zur Smartbon-App herausgegeben und listet darin alle Filialen auf, in denen der Pfand-Scan bereits funktioniert.

Titelfoto [M]: Kaufland/Smb

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Diese Stellenanzeige wurde hier im Blog zuerst im Februar 2017 nach dem Abschied des damaligen Lidl-Chefs publiziert; sie ist aber zwei Jahre später wieder brandaktuell und erscheint deshalb noch einmal.

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